依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?19篇

依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?19篇依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?　　如何利用双因素理论激励员工示例　　双因素理论概述赫兹伯格认为每个人都生活在特定的社会环境中，其中许多因素影响人的行为，这些影响因素可下面是小编为大家整理的依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?19篇,供大家参考。

篇一：依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?

　　如何利用双因素理论激励员工示例

　　双因素理论概述赫兹伯格认为每个人都生活在特定的社会环境中，其中许多因素影响人的行为，这些影响因素可分为两类：一类叫保健因素（Hygiene），主要指与工作环境和条件有关的外部因素，如薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、人际关系等。没有这些因素容易使人产生不满意，降低人的工作积极性，具有这些因素可防止人们对工作产生不满的情绪，但并不足以使人对工作产生积极的态度。另一类叫激励因素（Motiviation），主要包括成就、赏识、晋升、工作本身、发展前途、责任等，它的存在有利于增加人的满意度，提高人们的工作积极性，但没有这些因素不至于引起人的不满。赫兹伯格把员工的工作态度分为四种：满意/没有满意、没有不满意/不满意。他认为满意的对立面不是不满意，消除工作中的不满意因素并不一定能使工作的结果令人满意。这中间存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有满意，而不是满意。赫兹伯格认为，满意与不满意是质的差异，而不是量的差异。缺少保健因素，员工会感到不满意；有了保健因素，员工并不一定会感到满意，而是没有不满意。激励因素具备时，员工会感到满意，没有激励因素，员工不一定会感到不满意，而是没有满意。

　　从双因素的观点出发，一个组织系统只有两因素双管齐下，方能全方位调动人员的工作积极性，提高工作绩效。双因素理论自产生以来，受到管理学界、企业学界的重视，他们认为双因素理论对人力资源管理尤其是知识分子群体具有重要的意义。举例说明:从双因素理论看高校辅导员队伍中存在的问题辅导员为高校人才的培养付出了努力，做出了贡献，是一支优秀的队伍。但目前高校辅导员队伍建设中

　　存在一些问题，影响了这支队伍整体作用的发挥。从双因素的角度来分析，主要体现在以下两个方面：

　　保健因素不到位从工作地位看，部分辅导员缺乏身份认同感。辅导员队伍被称为“消防队”“救火员”“保姆”，被其他人错误的认为从事的是可有可无的工作；从管理看，高校关于辅导员建设方面的文件措施较为薄弱，工作的力度不大。在调研中只有不到10%的辅导员认为学校对辅导员队伍高度重视，措施到位；从岗位酬金看，辅导员普遍对自己的收入情况不满意，认为自己的收入与同校教师或其他群体相比较低或低得多的占了78。6%；从工作环境和条件看，辅导员感觉最大的压力就是工作压力。学生工作无小事，由于职责不清，凡于与学生有关的事情，都与辅导员有关，辅导员倍感事情做不完。从工作硬件条件看，工作的办公设备、场所都存在一定问题，辅导员与学生个别谈心时往往要另找地方，影响工作的积极性。

　　激励因素欠缺辅导员最关心的就是职业发展，而目前最困扰辅导员的也就是这个问题。高校辅导员的发展途径主要为职务和职称两个方面：在职称上，许多高校现行的关于思政系列职称评定标准与辅导员的本职工作没有很好结合，最终的评定结果有时成了本职工作干的再好，也抵不过多发表几篇文章好的状况；在职务发展上，岗位职数有限，发展空间较窄，岗位没有吸引力，许多辅导员工作没几年就忙着转岗。在调研中，有55%的辅导员愿意在岗工作3—5年，只有16%的辅导员愿意终生从事辅导员工作。教育行政部门和高校对辅导员的表彰的力度也太弱，辅导员工作长期得不到肯定。同时在学校的管理体制中，辅导员常常处于被动听从的状态，辅导员的主观能动性无法体现。

　　三、双因素理论在辅导员队伍建设中的运用原则双因素理论作为一种重要的人力资源管理理论，在辅导员队伍建设中的运用原则：

　　保健因素与激励因素并重的原则辅导员大多为年轻人，应首先创造必要的保健因素，为辅导员提供好的工作条件和环境，为他们的工作给予较好的报酬。同时他们具有较高的学历知识水平，他们更看重工作自身的价值和与工作同步获得的自我实现的可能性，精神需要超出物质需要。这就要求充分把握工作中的激励因素，增加工作本身的吸引力，发挥他们的才能，建立完善的机制，以便持久、有效地激励辅导员，增强辅导员对工作的认可度和喜爱度，树立荣誉感，内在激发其工作的动力。

　　保健因素与激励因素相互转化的原则在双因素理论的实践运用中，保健因素也具有一定的激励作用，激励因素同样具有一定的保健作用，在一定的条件下，两者可相互转化。转化的关键就是是否与工作特征相联系[6]。例如，辅导员工资、奖金等福利待遇，平均分配不与个人工作实绩挂钩，就纯粹是保健因素，起不到激励作用。如果福利待遇与工作业绩挂钩，就会显示激励效果。在辅导员表彰上如果标准不严，表彰变成了轮资排队，就使荣誉激励这个激励因素演变成了保健因素，发挥不了作用。

　　运用双因素理论做好辅导员队伍建设的对策结合我国高校辅导员队伍的工作实际、存在的问题及伍需求的调研情况，影响辅导员队伍的保健因素主要为环境（人际关系）、薪酬、职业文化三个方面，激励因素主要为工作设计、发展、成长和认可四个方面。

　　外部建设上消除辅导员的不满，使他们安心工作1、建构适宜的环境，提高辅导员的社会地位辅导员的环境建设体现在以下四个方面：社会环境，大环境的建设是一个导向，党和国家政府要重视高校思想政治教育工作，重视辅导员队伍的建设，通过相关的文件和具体措施营造一个重视、关心、培养辅导员的好氛围，使他们安心：工作环境，学校要提供给辅导员必需的办公场所和设备，如电脑、打印设

　　备和与学生单独谈话的空间等，方便辅导员的工作；人际环境，高校的全体教职工都是育人队伍中的一分子，对于辅导员的工作要支持。同时要加强辅导员队伍中人员的沟通、情感交流，多在系统内组织一些联谊活动，使他们真正成为一个团结的整体、友好的群体；生活环境，要注意对辅导员家庭的照顾，采取积极措施解决他们迫切的生活需要，如住房、子女入学、老人的照顾等问题，解除他们的后顾之忧，安心于本职工作。

　　建立绩效工资制，给予合理的薪酬辅导员的岗位任职和绩效应作为辅导员薪酬的重要依据，收入与绩效贡献、责任挂钩，充分发挥薪酬保健和激励作用。辅导员的薪酬制度首先要公平，建立科学、客观准确、完善的评价标准，要能够体现辅导员在行为及成绩方面的不同，分出不同的层次。其次要注意相对报酬，可加大辅导员奖金津贴的相对比重，建立绩效工资制，以辅导员工作态度为依据，以工作实绩为标准，最大限度地发挥薪酬激励的作用。3、建设辅导员的职业文化，提升学术内涵职业文化是辅导员价值取向、行为准则及行业规范等的综合体现，它会形成一种同心力、凝聚力。首先要明确辅导员的职业使命，形成格言或座佑铭，建立核心价值观，融入岗位工作理念。其次要加强对学生工作的理论研究，在思想政治教育学科的基础上发展大学生思想政治教育学科，形成专业理论体系，加强学生日常思想政治教育的理论研究，提高辅导员工作的学术内涵，以科学的理论指导实践。

　　内在激励方面力求使辅导员满意，积极工作1、专业发展，做好工作设计激励按照双因素理论，当工作中包含了挑战性、责任感、成就感、自觉性和发展可能性等因素时，才会产生对人的激励，一个人的工作绩效更主要地取决于工作中是否包含了激励因素[7]。首先是要做好辅导员的个人目标设定，个人目标与组织发展目标一致时，会促

　　进个人发展并促进个人关注组织发展。学校既要发挥组织作用，也要发挥辅导员的个人作用。如在集体目标的制定时，要让辅导员参与，充分采纳辅导员的意见。其次是辅导员工作专业化。根据辅导员的专业背景、兴趣、工作能力等，术有专攻，让他们分别从事学习指导、生活指导、择业指导及心理咨询等专项工作，成为职业指导、心理咨询、学生事务等方面的专门人才。2、优化发展渠道，做好晋升激励双因素理论认为，同工资、福利待遇等保健因素相比，员工的职业发展更能激发员工的积极性和潜能[8]。建立独立的辅导员职称评定系列，职称评定标准要反应出辅导员的工作状况，辅导员本职工作的成绩能在职称评定上得到认可，要做到辅导员队伍的职称晋升比例不能低于其他群体。在辅导员的发展上，要引入竞争机制，按照“公开招聘、平等竞争、择优聘任”的原则，广开发展出路，把辅导员作为学校后备干部的“蓄水池”，教师及科研人员的重要来源，为他们的成长发展创造良好的环境。3、实行“学分制”选学培训，做好成长激励培训是建立一支职业化、专家化辅导员队伍的需要，同时也是辅导员自我成长的需要。学校要根据辅导员工作的需要，结合职业发展规划，制定他们的进修培训计划，并为他们设计个性化的培训内容。可建立“学分制”选学培训，在规定时间内明确学分和学时，按照“学为所需，学有所获，获有所用，用有所成”的原则，以菜单式服务与学分制管理模式实施辅导员培训。有目的、有计划、有步骤组织业务培训、进修学习，使他们能在短期或长期的学习提高，满足他们提升人力资本价值的期望，满足其自我发展

　　。

篇二：依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?

　　激励理论在薪酬管理中的应用

　　薪酬体系是每个组织支柱性的激励机制，如何让薪酬真正

　　具有激励力呢

　　?这是很多企业关心的事。激励理论中的“双因

　　素理论”给出了一个较明确合理的解决方向。下面就是

　　jk3721网为大家整理的激励理论在薪酬管理中的应用的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦

　　!激励理论在薪酬管理中的应用

　　双因素理论与薪酬的关系

　　双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一

　　是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来

　　满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

　　那么这两个因素在薪酬中如何体现出来的呢

　　?先看一般的薪酬结构：薪酬

　　=基本工资

　　+绩效工资

　　+??

　　很显然，基本工资属于“保健因素”，拿了不会产生多大

　　激励，但是缺少了，员工就会不满意

　　;相应地，绩效工资属于

　　“激励因素”，需要努力才能获得，拿到了是业绩完成的好，拿不到反之。

　　所以，由此我们也可以看出工资各部份所承担的功能和导

　　向是不同的。基本工资给员工提供基本的安全感，依据员工的

　　任职资格、岗位来确定

　　;绩效工资是鼓励员工努力完成业绩，与任务达成结果直接挂钩，不是“旱涝保收”的固定福利。

　　薪酬设计中如何应用激励理论

　　那么在具体的薪酬设计中如何应用双因素理论，来激励员

　　工呢

　　?这必须紧扣“保健”和“激励”两个关键词。就是对

　　“保健薪酬”的水平高低，要做实基础调研，确保员工安全感

　　同时又达到成本合理

　　;对“激励”薪酬要用活其“激励性”，实现

　　与业绩的客观挂钩。

　　具体来说，就是基本工资的设计必须实现内外的公平性（

　　这又涉及另一个激励理论—公平理论），让员工“没有不满

　　意”。内外公平性牵涉到公司薪酬政策，是领先市场同行、还

　　是保持跟随，必须仔细测算评估，确定公司薪酬的政策线，据

　　以设计统一规范的薪酬结构和制度。

　　绩效工资的设计必须有压力感，充分与业绩挂钩，“努力

　　才能获得”，切忌做成“大锅饭”（很多企业的现状）

　　。现实中

　　也有很多企业“怕挂钩”，怕影响稳定性，但是不挂钩，不涉

　　及利益驱动，谁又会在乎呢

　　?怎么会有效果呢

　　?

　　薪酬

　　3P模式与激励理论

　　薪酬设计的

　　3P模式，实际就是激励理论的运用，是激励

　　理论的落地工具。

　　3P薪酬模式认为决定薪酬的有三个因素：任职资格（

　　PERSON）（技能）

　　、职务

　　（POSITION）

　　、业绩

　　（PERFORMANC。E）前

　　二个因素对应的就是基本工资，后一个因素

　　E）

　　（PERFORMANC对应的是业绩薪酬。在薪酬结构设计实务中，该三个因素分别按

　　如下方法确定：

　　技能因素由任职资格评估

　　（需要任职资格模型

　　）进入;职位

　　因素由岗位价值评估确定

　　（确定各岗位在薪酬结构中的相对位

　　置

　　）;业绩因素由员工业绩表现确定

　　（根据业绩表现确定调薪等）

　　激励理论应用于各岗位序列

　　（职族）薪酬设计

　　在规范的薪酬设计实务中，各岗位序列的基本工资与绩效

　　工资结构是不同的。管理序列、市场序列、技术序列、操作序

　　列、专业序列，因其对应的工作性质不同，需要的激励导向亦

　　不同。对于

　　一线高风险高收入部门、高责任担当岗位，必须加

　　大浮动比例，突出激励因素。而对于职能部门岗位、操作性岗

　　位，因其任务性质较程序化稳定，保健因素就较为重要。

　　激励理论在薪酬设计中的应用同时也因组织形式的不同，有所区别。如在扁平化组织结构中：

　　（矩阵式、流程性、战略

　　中心型），应强化技能和业绩贡献的晋级机制，弱化职级晋薪

　　因素（传统通道）

　　等。

　　薪酬本身就是激励机制的一种，其设计中激励理论的应用处不在，使用者必须深谙其机理，才能得心应手。浅析于此，大家参考。

　　无供

篇三：依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?

　　薪酬设计，怎样达到最佳激励效果

　　A企业是某市的明星企业，企业效益、利润都位于当地先进水平，薪酬总体水平

　　在当地也很有竞争力，但令企业管理者头痛的是，薪酬却一直是人员抱怨的目标，人

　　员薪酬满意度并不高，骨干人员不断流失，超水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的

　　激励效果。

　　薪酬体系诊断：

　　为了充分了解该企业存在的薪酬问题，我们采取了深入访谈、问卷调查，以及市场调

　　研等方式，对该企业的薪酬现状、地区薪酬情况以及本行业的薪酬情况进行了充分了

　　解。通过调研访谈，我们发现该企业的薪酬存在以下几个问题：

　　1、高中层薪酬远远低于行业水平和地区水平

　　通过薪酬曲线图显示：高层人员、中层人员水平低于行业水平很多，同时在当地市场

　　也没有很大竞争力，低于本地区高位薪酬。由于中高层人员的稀缺性和重要性，因此

　　他们成了本地区乃至全国竞争对手挖墙角的主要对象。高薪的诱惑也是高中层人员纷

　　纷跳槽的直接原因。

　　2、技术人员和技术工人的薪酬也低于市场水平

　　在该企业，技术人员和技术工人的价值并没有很好的体现，该企业衡量人员价值的主

　　要还是工作量，而技术工种的价值由于直观性不强，在薪酬上并没有很好体现。这样

　　使得技术人员薪酬低于市场水平。同时也造成了该企业质量问题不断。薪酬过低导致

　　技术人员也纷纷跳槽，技术力量的不足使该企业存在很大隐患。

　　3、普通员工的薪酬很有市场竞争力

　　普通员工的薪酬水平与行业平均水平基本接近，但又高于当地水平很多。由于该市的

　　平均收入本身就比较低。由此到该企业工作是人们非常向往的一件事。基层人员的庞

　　大基数，使得该企业薪酬总额很多，平均薪酬在当地也举高不下。

　　4、平均观念根深蒂固，薪酬水平一刀切

　　作为一个传统的国企，该企业的平均观念还根深蒂固，人员的工资差别很小，不仅纵

　　向差别不明显，而且横向之间差别也不明显，如所有的经理都是一个级别，不管是干

　　营销还是搞后勤，也不管是管理

　　10个人还是

　　100人。

　　与市场情况反差明显。企业领导也意识到这是个严重问题，但由于不清楚各级别、各

　　人员到底差别多少才是合理，另外也为了避免人员闹情绪，有意见，因此不敢拉大工

　　资差距。

　　5、技术人员薪酬难调整，晋升靠当官一条路

　　该公司薪酬晋升主要靠当官提升来实现，而有限的管理职位远远不能满足人员的需求，晋升通道的狭窄导致技术人员薪酬很难提升，为了解决这种情况，该公司就设立了很

　　多副职让技术人员来担任，从而把他们的薪酬涨上去。

　　但这样导致公司组织臃肿，职责不清，效率低下

　　;另一方面技术人员脱离了其擅长的职

　　位，他们的技术水平不能很好发挥，影响了公司的技术开发和发展后劲。

　　6、惩罚性薪酬，多干多错，少干少错

　　该公司主要采取政策，多干通常不会多奖，但是出了差错一定会扣工资，这样导致人

　　员多干多错，少干少错，不干不错，干得越多拿的反而越少。而且企业效益与员工个

　　人之间没有必然的联系。

　　因此，人员态度消极，出工不出力，工作效率低下，企业产能也没有充分发挥出来，很多市场定单因此而丢失。

　　总体看来，作为一个从传统企业向现代企业过渡的公司，该公司还保留了传统的大锅

　　饭遗风，平均主义比较严重，薪酬没有突出职位的价值，没有体现向关键职位和业绩

　　倾斜的客观要求，这样企业的薪酬既缺乏外部公平性，又缺乏内部公平性。

篇四：依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?

　　如何利用双因素理论激励员工示例

　　如何利用双因素理论鼓励员工例如

　　双因素理论概述赫兹伯格认为每个人都生活在特定的社会环境中，其中许多因素影响人的行为，这些影响因素可分为两类：一类叫保健因素〔Hygiene〕，主要指与工作环境和条件有关的外部因素，如薪金、管理方式、地位、平安、工作环境、人际关系等。没有这些因素容易使人产生不满意，降低人的工作积极性，具有这些因素可防止人们对工作产生不满的情绪，但并缺乏以使人对工作产生积极的态度。另一类叫鼓励因素〔Motiviation〕，主要包括成就、赏识、晋升、工作本身、开展前途、责任等，它的存在有利于增加人的满意度，提高人们的工作积极性，但没有这些因素不至于引起人的不满。

　　赫兹伯格把员工的工作态度分为四种：满意/没有满意、没有不满意/不满意。他认为满意的对立面不是不满意，消除工作中的不满意因素

　　并不一定能使工作的结果令人满意。这中间存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有满意，而不是满意。赫兹伯格认为，满意与不满意是质的差异，而不是量的差异。缺少保健因素，员工会感到不满意；有了保健因素，员工并不一定会感到满意，而是没有不满意。鼓励因素具备时，员工会感到满意，没有鼓励因素，员工不一定会感到不满意，而是没有满意。

　　从双因素的观点出发，一个组织系统只有两因素双管齐下，方能全方位调动人员的工作积极性，提高工作绩效。双因素理论自产生以来，受到管理学界、企业学界的重视，他们认为双因素理论对人力资

　　源管理尤其是知识分子群体具有重要的意义。举例说明:从双因素理论看高校辅导员队伍中存在的问题辅导员为高校人才的培养付出了努力，做出了奉献，是一支优秀的队伍。但目前高校辅导员队伍建设中1/51/51

　　如何利用双因素理论激励员工示例

　　存在一些问题，影响了这支队伍整体作用的发挥。从双因素的角度来分析，主要表达在以下两个方面：

　　保健因素不到位从工作地位看，局部辅导员缺乏身份认同感。辅

　　导员队伍被称为“消防队〞“救火员〞“保姆〞，被其他人错误的认为从事的是可有可无的工作；从管理看，高校关于辅导员建设方面的文件措施

　　较为薄弱，工作的力度不大。在调研中只有不到10%的辅导员认为学校对辅导员队伍高度重视，措施到位；从岗位酬金看，辅导员普遍

　　对自己的收入情况不满意，认为自己的收入与同校教师或其他群体相比较低或低得多的占了78。6%；从工作环境和条件看，辅导员感觉最大的压力就是工作压力。学生工作无小事，由于职责不清，凡于与学生有关的事情，都与辅导员有关，辅导员倍感事情做不完。从工作硬件条件看，工作的办公设备、场所都存在一定问题，辅导员与学生个别谈心时往往要另找地方，影响工作的积极性。

　　鼓励因素欠缺辅导员最关心的就是职业开展，而目前最困扰辅导

　　员的也就是这个问题。高校辅导员的开展途径主要为职务和职称两个

　　方面：在职称上，许多高校现行的关于思政系列职称评定标准与辅导

　　员的本职工作没有很好结合，最终的评定结果有时成了本职工作干的

　　再好，也抵不过多发表几篇文章好的状况；在职务开展上，岗位职数

　　有限，开展空间较窄，岗位没有吸引力，许多辅导员工作没几年就忙

　　着转岗。在调研中，有

　　55%的辅导员愿意在岗工作3—5年，只有

　　16%的辅导员愿意终生从事辅导员工作。教育行政部门和高校对辅导

　　员的表彰的力度也太弱，辅导员工作长期得不到肯定。同时在学校的

　　管理体制中，辅导员常常处于被动听从的状态，辅导员的主观能动性

　　无法表达。

　　三、双因素理论在辅导员队伍建设中的运用原那么双因素

　　理论作为一种重要的人力资源管理理论，在辅导员队伍建设中的运用

　　原那么：2/52/52

　　如何利用双因素理论激励员工示例

　　保健因素与鼓励因素并重的原那么辅导员大多为年轻人，应首先创造必要的保健因素，为辅导员提供好的工作条件和环境，为他们的工作给予较好的报酬。同时他们具有较高的学历知识水平，他们更看重工作自身的价值和与工作同步获得的自我实现的可能性，精神需要超出物质需要。这就要求充分把握工作中的鼓励因素，增加工作本身的吸引力，发挥他们的才能，建立完善的机制，以便持久、有效地鼓励辅导员，增强辅导员对工作的认可度和喜爱度，树立荣誉感，内在激发其工作的动力。

　　保健因素与鼓励因素相互转化的原那么在双因素理论的实践运用中，保健因素也具有一定的鼓励作用，鼓励因素同样具有一定的保健作用，在一定的条件下，两者可相互转化。转化的关键就是是否与工作特征相联系[6]。例如，辅导员工资、奖金等福利待遇，平均分配不与个人工作实绩挂钩，就纯粹是保健因素，起不到鼓励作用。如果福利待遇与工作业绩挂钩，就会显示鼓励效果。在辅导员表彰上如果标准不严，表彰变成了轮资排队，就使荣誉鼓励这个鼓励因素演变成了保健因素，发挥不了作用。

　　运用双因素理论做好辅导员队伍建设的对策结合我国高校辅导员队伍的工作实际、存在的问题及伍需求的调研情况，影响辅导员队伍的保健因素主要为环境〔人际关系〕、薪酬、职业文化三个方面，鼓励因素主要为工作设计、开展、成长和认可四个方面。

　　外部建设上消除辅导员的不满，使他们安心工作1、建构适宜的环境，提高辅导员的社会地位辅导员的环境建设表达在以下四个方

　　面：社会环境，大环境的建设是一个导向，党和国家政府要重视高校思想政治教育工作，重视辅导员队伍的建设，通过相关的文件和具体措施营造一个重视、关心、培养辅导员的好气氛，使他们安心：工作环境，学校要提供给辅导员必需的办公场所和设备，如电脑、打印设3/53/53

　　如何利用双因素理论激励员工示例

　　备和与学生单独谈话的空间等，方便辅导员的工作；人际环境，高校的全体教职工都是育人队伍中的一分子，对于辅导员的工作要支持。同时要加强辅导员队伍中人员的沟通、情感交流，多在系统内组织一些联谊活动，使他们真正成为一个团结的整体、友好的群体；生活环境，要注意对辅导员家庭的照顾，采取积极措施解决他们迫切的生活需要，如住房、子女入学、老人的照顾等问题，解除他们的后顾之忧，安心于本职工作。

　　建立绩效工资制，给予合理的薪酬辅导员的岗位任职和绩效应作为辅导员薪酬的重要依据，收入与绩效奉献、责任挂钩，充分发挥薪酬保健和鼓励作用。辅导员的薪酬制度首先要公平，建立科学、客观准确、完善的评价标准，要能够表达辅导员在行为及成绩方面的不同，分出不同的层次。其次要注意相对报酬，可加大辅导员奖金津贴的相比照重，建立绩效工资制，以辅导员工作态度为依据，以工作实

　　绩为标准，最大限度地发挥薪酬鼓励的作用。3、建设辅导员的职业文化，提升学术内涵职业文化是辅导员价值取向、行为准那么及行业规

　　范等的综合表达，它会形成一种同心力、凝聚力。首先要明确辅导员的职业使命，形成格言或座佑铭，建立核心价值观，融入岗位工作理念。其次要加强对学生工作的理论研究，在思想政治教育学科的根底上开展大学生思想政治教育学科，形成专业理论体系，加强学生日常思想政治教育的理论研究，提高辅导员工作的学术内涵，以科学的理论指导实践。

　　内在鼓励方面力求使辅导员满意，积极工作1、专业开展，做好工作设计鼓励按照双因素理论，当工作中包含了挑战性、责任感、成

　　就感、自觉性和开展可能性等因素时，才会产生对人的鼓励，一个人

　　的工作绩效更主要地取决于工作中是否包含了鼓励因素[7]。首先是要做好辅导员的个人目标设定，个人目标与组织开展目标一致时，会促4/54/54

　　如何利用双因素理论激励员工示例

　　进个人开展并促进个人关注组织开展。学校既要发挥组织作用，也要发挥辅导员的个人作用。如在集体目标的制定时，要让辅导员参与，充分采纳辅导员的意见。其次是辅导员工作专业化。根据辅导员的专业背景、兴趣、工作能力等，术有专攻，让他们分别从事学习指导、生活指导、择业指导及心理咨询等专项工作，成为职业指导、心理咨

　　询、学生事务等方面的专门人才。

　　2、优化开展渠道，做好晋升鼓励

　　双因素理论认为，同工资、福利待遇等保健因素相比，员工的职业发

　　展更能激发员工的积极性和潜能

　　[8]。建立独立的辅导员职称评定系

　　列，职称评定标准要反响出辅导员的工作状况，辅导员本职工作的成

　　绩能在职称评定上得到认可，要做到辅导员队伍的职称晋升比例不能

　　低于其他群体。在辅导员的开展上，要引入竞争机制，按照“公开招聘、平等竞争、择优聘任〞的原那么，广开开展出路，把辅导员作为学校后备干部的“蓄水池〞，教师及科研人员的重要来源，为他们的成长

　　开展创造良好的环境。3、实行“学分制〞选学培训，做好成长鼓励培训是建立一支职业化、专家化辅导员队伍的需要，同时也是辅导员自

　　我成长的需要。学校要根据辅导员工作的需要，结合职业开展规划，制定他们的进修培训方案，并为他们设计个性化的培训内容。可建立

　　“学分制〞选学培训，在规定时间内明确学分和学时，按照

　　“学为所需，学有所获，获有所用，用有所成〞的原那么，以菜单式效劳与学分制管理模式实施辅导员培训。有目的、有方案、有步骤组织业务培训、进修学习，使他们能在短期或长期的学习提高，满足他们提升人力资本价值的期望，满足其自我开展。

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篇五：依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?

　　[薪酬设计怎样达到最佳激励效果]激励薪酬

　　A企业是市的明星企业，企业效益、利润都位于当地先进水平，薪酬总体水平在当地也很有竞争力，但令企业者头痛的是，薪酬却一直是人员抱怨的目标，人员薪酬满意度并不高，骨干人员不断流失，超水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的激励效果。

　　薪酬体系诊断：

　　为了充分了解该企业存在的薪酬问题，我们采取了深入访谈、问卷调查，以及市场调研等方式，对该企业的薪酬现状、地区薪酬情况以及本行业的薪酬情况进行了充分了解。通过调研访谈，我们发现该企业的薪酬存在以下几个问题：

　　1、高中层薪酬远远低于行业水平和地区水平

　　通过薪酬曲线图显示：高层人员、中层人员水平低于行业水平很多，同时在当地市场也没有很大竞争力，低于本地区高位薪酬。由于中高层人员的稀缺性和重要性，因此他们成了本地区乃至全国竞争对手挖墙角的主要对象。高薪的诱惑也是高中层人员纷纷跳槽的直接原因。

　　2、技术人员和技术工人的薪酬也低于市场水平

　　在该企业，技术人员和技术工人的价值并没有很好的体现，该企业衡量人员价值的主要还是工作量，而技术工种的价值由于直观性不强，在薪酬上并没有很好体现。这样使得技术人员薪酬低于市场水平。同时也造成了该企业质量问题不断。薪酬过低导致技术人员也纷纷跳槽，技术力量的不足使该企业存在很大隐患。

　　3、普通员工的薪酬很有市场竞争力

　　普通员工的薪酬水平与行业平均水平基本接近，但又高于当地水平很多。由于该市的平均收入本身就比较低。由此到该企业工作是人们非常向往的一件事。基层人员的庞大基数，使得该企业薪酬总额很多，平均薪酬在当地也举高不下。

　　4、平均观念根深蒂固，薪酬水平一刀切

　　作为一个传统的国企，该企业的平均观念还根深蒂固，人员的工资差别很小，不仅纵向差别不明显，而且横向之间差别也不明显，如所有的经理都是一个级别，不管是干营销还是搞后勤，也不管是管理10个人还是100人。

　　与市场情况反差明显。企业领导也意识到这是个严重问题，但由于不清楚各级别、各人员到底差别多少才是合理，另外也为了避免人员闹情绪，有意见，因此不敢拉大工资差距。

　　5、技术人员薪酬难调整，晋升靠当官一条路

　　该公司薪酬晋升主要靠当官提升来实现，而有限的管理职位远远不能满足人员的需求，晋升通道的狭窄导致技术人员薪酬很难提升，为了解决这种情况，该公司就设立了很多副职让技术人员来担任，从而把他们的薪酬涨上去。

　　但这样导致公司组织臃肿，职责不清，效率低下;另一方面技术人员脱离了其擅长的职位，他们的技术水平不能很好发挥，影响了公司的技术开发和发展后劲。

　　6、惩罚性薪酬，多干多错，少干少错

　　因此，人员态度消极，出工不出力，工作效率低下，企业产能也没有充分发挥出来，很多市场定单因此而丢失。

　　总体看来，作为一个从传统企业向现代企业过渡的公司，该公司还保留了传统的大锅饭遗风，平均主义比较严重，薪酬没有突出职位的价值，没有体现向关键职位和业绩倾斜的客观要求，这样企业的薪酬既缺乏外部公平性，又缺乏内部公平性。

　　虽然公司经过股份制改造，但原有激励制度没有变，员工状态依旧是老样子，这样企业薪酬虽然没少发，但员工根本不领情，薪酬没有起到相应的激励作用。同时，薪酬设计的不合理导致关键人才流失，为公司今后发展埋下隐患。

篇六：依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?

　　期望理论和双因素理论在薪酬管理中的应用

　　期望理论和双因素理论作为两种激励理论应用在薪酬管理中，使薪酬管理的实施更加合理、科学；

　　本文就期望理论和双因素理论在薪酬管理中的应用展开讨论。

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　　期望理论

　　双因素理论

　　薪酬管理

　　随着知识经济时代的到来，企业间竞争日趋激烈,如何有效提高企业薪酬管理的效率、实现企业可持续发展,已是企业管理者们研究的重要课题。薪酬管理作为企业管理的重要组成部分,也日益受到重视。新的时期,如何运用有效的管理方式来充分发挥企业人员的主观能动性，已成为当今企业人力资源管理的重要内容。

　　一、期望理论和双因素理论的内容和评析

　　1.期望理论是美国心理学家弗罗姆于1964年提出，他认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。激励水平取决于期望值和效价的乘积即：激励水平高低=期望值×效价。期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。其假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。为了使激发力量达到最佳值,弗罗姆提出了人的期望模式(如图1所示)。根据该模式,为了有效地激发员工的工作动机,就必须注意到这四者,即个人努力、个人绩效、组织奖酬、个人需要之间的关系。

　　2.双因素理论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代末提出的。他根据大量的调查,发现使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的,前者往往是由外界工作环境引起的,后者是由工作本身产生的。造成员工非常不满的原因,主要是由于公司政策、行政管理、监督、与主管的交往关系、工作关系、与下级的关系、安全等方面的因素处理不当。这些因素改善了,只能消除员工的不满,还不能使员工变得非常满意也不能激发其积极性,促进生产率的增长。赫茨伯格把这一因素称之为“保健因素”。另外,使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感,工作成绩能得到社会承认,工作本身具有挑战性,负有重大的责任,在职业上能得到发展成长等。这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情,从而会经常提高一个人的生产率。赫茨伯格把这一因素作为激励因素。他还认为传统的满意———不满意的观点(即满意的对立面是不满意)是不确的。满意的对立面应该是没有满意,不满意的对立面应该是没有不满意。没有满意与没有不满意是激励的零状态。

　　二、期望理论和双因素理论在薪酬管理中的应用

　　1.期望理论认为,员工提高相应的绩效所能获得的报酬水平会进一步增强自

篇七：依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?

　　如何利用双因素理论鼓励员工例如

　　双因素理论概述赫兹伯格认为每个人都生活在特定的社会环境中,其中许多因素影响人的行为,这些影响因素可分为两类：一类叫保健因素(Hygiene),主要指与工作环境和条件有关的外部因素,如薪金、治理方式、地位、平安、工作环境、人际关系等.没有这些因素容易使人产生不满意,降低人的工作积极性,具有这些因素可防止人们对工作产生不满的情绪,但并缺乏以使人对工作产生积极的态度.另一类叫鼓励因素(Motiviation),主要包括成就、赏识、晋升、工作本身、开展前途、责任等,它的存在有利于增加人的满意度,提升人们的工作积极性,但没有这些因素不至于引起人的不满.赫兹伯格把员工的工作态度分为四种：满意/没有满意、没有不满意/不满意.他认为满意的对立面不是不满意,消除工作中的不满意因素并不一定能使工作的结果令人满意.这中间存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意,而不是不满意；同样不满意的对立面是没有满意,而不是满意.赫兹伯格认为,满意与不满意是质的差异,而不是量的差异.缺少保健因素,员工会感到不满意；有了保健因素,员工并不一定会感到满意,而是没有不满意.鼓励因素具备时,员工会感到满意,没有鼓励因素,员工不一定会感到不满意,而是没有满意.从双因素的观点由发,一个组织系统只有两因素双管齐下,方能全方位调动人员的工作积极性,提升工作绩效.双因素理论自产生以来,受到治理学界、企业学界的重视,他们认为双因素理论对人力资源治理尤其是知识分子群体具有重要的意义.举例说明：从双因素理

　　论看高校辅导员队伍中存在的问题辅导员为高校人才的培养付由了努力,做由了奉献,是一支优秀的队伍.但目前高校辅导员队伍建设中

　　存在一些问题,影响了这支队伍整体作用的发挥.从双因素的角度来分析,主要表达在以下两个方面：

　　保健因素不到位从工作地位看,局部辅导员缺乏身份认同感.辅导员队伍被称为消防队“救火员“保姆〞,被其他人错误的认为从事的是可有可无的工作；从治理看,高校关于辅导员建设方面的文件举措较为薄弱,工作的力度不大.在调研中只有不到10%的辅导员认为

　　学校对辅导员队伍高度重视,举措到位；从岗位酬金看,辅导员普遍对自己的收入情况不满意,认为自己的收入与同校教师或其他群体相比拟低或低得多的占了78o6%;从工作环境和条件看,辅导员感觉最大的压力就是工作压力.学生工作无小事,由于责任不清,凡于与学生有关的事情,都与辅导员有关,辅导员倍感事情做不完.从工作硬件条件看,工作的办公设备、场所都存在一定问题,辅导员与学生个别谈心时往往要另找地方,影响工作的积极性.鼓励因素欠缺辅导员最关心的就是职业开展,而目前最困扰辅导员的也就是这个问题.高校辅导员的开展途径主要为职务和职称两个方面：在职称上,许多高校现行的关于思政系列职称评定标准与辅导员的本职工作没有很好结合,最终的评定结果有时成了本职工作干的再好,也抵不过多发表几篇文章好的状况；在职务开展上,岗位职数有限,开展空间较窄,岗位没有吸引力,许多辅导员工作没几年就忙着转岗.在调研中,有55%的辅导员愿意在岗工作3—5年,只有16%的辅导员愿意终生从事辅导员工作.教育行政部门和高校对辅导员的表彰的力度也太弱,辅导员工作长期得不到肯定.同时在学校的治理体制中,辅导员常常处于被动听从的状态,辅导员的主观能动性无法表达.三、双因素理论在辅导员队伍建设中的运用原那么双因素理论作为一种重要的人力资源治理理论,在辅导员队伍建设中的运用原那么：

　　保健因素与鼓励因素并重的原那么辅导员大多为年轻人,应首先创造必要的保健因素,为辅导员提供好的工作条件和环境,为他们的工作给予较好的报酬.同时他们具有较高的学历知识水平,他们更看重工作自身的价值和与工

　　作同步获得的自我实现的可能性,精神需要超生物质需要.这就要求充分把握工作中的鼓励因素,增加工作本身的吸引力,发挥他们的才能,建立完善的机制,以便持久、有效地鼓励辅导员,增强辅导员对工作的认可度和喜爱度,树立荣誉感,内在激发其工作的动力.保健因素与鼓励因素相互转化的原那么在双因素理论的实践运用中,保健因素也具有一定的鼓励作用,鼓励因素同样具有一定的保健作用,在一定的条件下,两者可相互转化.转化的关键就是是否与工作特征相联系［6］.例如,辅导员工资、奖金等福利待遇,平均分配不与个人工作实绩桂钩,就纯粹是保健因素,起不到鼓励作用.如果福利待遇与工作业绩桂钩,就会显示鼓励效果.在辅导员表彰上如果标准不严,表彰变成了轮资排队,就使荣誉鼓励这个鼓励因素演变成了保健因素,发挥不了作用.运用双因素理论做好辅导员队伍建设的对策结合我国高校辅导员队伍的工作实际、存在的问题及伍需求的调研情况,影响辅导员队伍的保健因素主要为环境〔人际关系〕、薪酬、职业文化三个方面,激励因素主要为工作设计、开展、成长和认可四个方面.外部建设上消除辅导员的不满,使他们安心工作1、建构适宜的

　　环境,提升辅导员的社会地位辅导员的环境建设表达在以下四个方面：社会环境,大环境的建设是一个导向,党和国家政府要重视高校思想政治教育工作,重视辅导员队伍的建设,通过相关的文件和具体举措营造一个重视、关心、培养辅导员的好气氛,使他们安心：工作环境,学校要提供应辅导员必需的办公场所和设备,如电脑、打印设备和与学生单独谈话的空间等,方便辅导员的工作；人际环境,高校的全体教职工都是育人队伍中的一分子,对于辅导员的工作要支持.同时要增强辅导员队伍中人员的沟通、情感交流,多在系统内组织一些联谊活动,使他们真正成为一个团结的整体、友好的群体；生活环境,要注意对辅导员家庭的照顾,采取积极举措解决他们迫切的生活需要,如住房、子女入学、老人的照顾等问题,解除他们的后顾之忧,安心于本职工作.

　　建立绩效工资制,给予合理的薪酬辅导员的岗位任职和绩效应作为辅导员薪酬的重要依据,收入与绩效奉献、责任桂钩,充分发挥薪酬保健和鼓励作用.辅导员的薪酬制度首先要公平,建立科学、客观准确、完善的评价标准,要能够表达辅导员在行为及成绩方面的不同,分由不同的层次.其次要注意相对报酬,可加大辅导员奖金津贴的相比照重,建立绩效工资制,以辅导员工作态度为依据,以工作实绩为标准,最大限度地发挥薪酬鼓励的作用.3、建设辅导员的职业

　　文化,提升学术内涵职业文化是辅导员价值取向、行为准那么及行业规范等的综合表达,它会形成一种同心力、凝聚力.首先要明确辅导员的职业使命,形成格言或座佑铭,建立核心价值观,融入岗位工作理念.其次要增强对学生工作的理论研究,在思想政治教育学科的根底上开展大学生思想政治教育学科,形成专业理论体系,增强学生日常思想政治教育的理论研究,提升辅导员工作的学术内涵,以科学的理论指导实践.内在鼓励方面力求使辅导员满意,积极工作1、专业开展,做好

　　工作设计鼓励根据双因素理论,当工作中包含了挑战性、责任感、成就感、自觉性和开展可能性等因素时,才会产生对人的鼓励,一个人的工作绩效更主要地取决于工作中是否包含了鼓励因素[7].首先是要

　　做好辅导员的个人目标设定,个人目标与组织开展目标一致时,会促

　　进个人开展并促进个人关注组织开展.学校既要发挥组织作用,也要发挥辅导员的个人作用.如在集体目标的制定时,要让辅导员参与,充分采纳辅导员的意见.其次是辅导员工作专业化.根据辅导员的专业背景、兴趣、工作水平等,术有专攻,让他们分别从事学习指导、生活指导、择业指导及心理咨询等专项工作,成为职业指导、心理咨询、学生事务等方面的专门人才.2、优化开展渠道,做好晋升鼓励

　　双因素理论认为,同工资、福利待遇等保健因素相比,员工的职业发展更能激发员工的积极性和潜能[8].建立独立的辅导员职称评定系列,职称评定标准

　　要反响由辅导员的工作状况,辅导员本职工作的成绩能在职称评定上得到认可,要做到辅导员队伍的职称晋升比例不能低于其他群体.在辅导员的开展上,要引入竞争机制,根据公开招聘、平等竞争、择优聘任〞的原那么,广开开展由路,把辅导员作为学校后备干部的蓄水池〞,教师及科研人员的重要来源,为他们的成长开展创造良好的环境.3、实行学分制〞选学培训,做好成长鼓励培训是建立一支职业化、专家化辅导员队伍的需要,同时也是辅导员自我成长的需要.学校要根据辅导员工作的需要,结合职业开展规划,制定他们的进修培训方案,并为他们设计个性化的培训内容.可建立

　　学分制〞选学培训,在规定时间内明确学分和学时,根据学为所需,学有所获,获有所用,用有所成〞的原那么,以菜单式效劳与学分制管理模式实施辅导员培训.有目的、有方案、有步骤组织业务培训、进修学习,使他们能在短期或长期的学习提升,满足他们提升人力资本价值的期望,满足其自我开展o

篇八：依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?

　　双因素理论(TwoFactorTheory)又叫激励保健理论(Motivator-HygieneTheory),是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。双因素激励理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。

　　20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素

　　保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

　　那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理者应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

　　赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于

　　激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。

　　赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。它是目前最具争论性的激励理论之一，也许这是因为它具有两个独特的方面。首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。

　　赫茨伯格的“双因素理论”提出以后，曾经受到过许多非议。有人认为，人是非常复杂的，当他们对工作感到满意的时候，并不等于生产效率就得到提高；反之，当他们对工作感到不满意的时候，也并不等于生产效率降低，因为人们会由于种种原因，在不满意的条件下达到很高的生产效率。仅仅以满意——不满意作为指标，并不能证实满意感与生产效率的关系。因而对“双因素理论”的可信度提出怀疑。

　　但是，自从20世纪60年代以来，双因素理论的研究越来越受到人们的重视，据1973～1974年美国全国民意研究中心公布，有50%的男性员工认为，工作的首要条件是能够提供成就感，而把有意义的工作列为首位的，比把缩短工作时间列为首位的人要多七倍。

　　赫茨伯格的双因素理论实际上是针对满足的目标而言的。所谓保健因素实质上是人们对外部条件的要求；所谓激励因素实质上是人们对工作本身的要求。根据赫茨伯格的理论，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上做文章。满足人们对外部条件的要求，称为间接满足，它可以使人们受到外在激励；满足人们对工作本身的要求，称为直接满足，它可以使人们受到内在激励。

篇九：依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?

　　激励理论在薪酬管理中的应用

　　薪酬体系是每个组织支柱性的激励机制，如何让薪酬真正

　　具有激励力呢

　　?这是很多企业关心的事。激励理论中的“双因

　　素理论”给出了一个较明确合理的解决方向。下面就是

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　　!激励理论在薪酬管理中的应用

　　双因素理论与薪酬的关系

　　双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一

　　是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来

　　满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

　　那么这两个因素在薪酬中如何体现出来的呢

　　?先看一般的薪酬结构：薪酬

　　=基本工资

　　+绩效工资

　　+??

　　很显然，基本工资属于“保健因素”，拿了不会产生多大

　　激励，但是缺少了，员工就会不满意

　　;相应地，绩效工资属于

　　“激励因素”，需要努力才能获得，拿到了是业绩完成的好，拿不到反之。

　　所以，由此我们也可以看出工资各部份所承担的功能和导

　　向是不同的。基本工资给员工提供基本的安全感，依据员工的

　　任职资格、岗位来确定

　　;绩效工资是鼓励员工努力完成业绩，与任务达成结果直接挂钩，不是“旱涝保收”的固定福利。

　　薪酬设计中如何应用激励理论

　　那么在具体的薪酬设计中如何应用双因素理论，来激励员

　　工呢

　　?这必须紧扣“保健”和“激励”两个关键词。就是对

　　“保健薪酬”的水平高低，要做实基础调研，确保员工安全感

　　同时又达到成本合理

　　;对“激励”薪酬要用活其“激励性”，实现

　　与业绩的客观挂钩。

　　具体来说，就是基本工资的设计必须实现内外的公平性（

　　这又涉及另一个激励理论—公平理论），让员工“没有不满

　　意”。内外公平性牵涉到公司薪酬政策，是领先市场同行、还

　　是保持跟随，必须仔细测算评估，确定公司薪酬的政策线，据

　　以设计统一规范的薪酬结构和制度。

　　绩效工资的设计必须有压力感，充分与业绩挂钩，“努力

　　才能获得”，切忌做成“大锅饭”（很多企业的现状）

　　。现实中

　　也有很多企业“怕挂钩”，怕影响稳定性，但是不挂钩，不涉

　　及利益驱动，谁又会在乎呢

　　?怎么会有效果呢

　　?

　　薪酬

　　3P模式与激励理论

　　薪酬设计的

　　3P模式，实际就是激励理论的运用，是激励

　　理论的落地工具。

　　3P薪酬模式认为决定薪酬的有三个因素：任职资格（

　　PERSON）（技能）

　　、职务

　　（POSITION）

　　、业绩

　　（PERFORMANC。E）前

　　二个因素对应的就是基本工资，后一个因素

　　E）

　　（PERFORMANC对应的是业绩薪酬。在薪酬结构设计实务中，该三个因素分别按

　　如下方法确定：

　　技能因素由任职资格评估

　　（需要任职资格模型

　　）进入;职位

　　因素由岗位价值评估确定

　　（确定各岗位在薪酬结构中的相对位

　　置

　　）;业绩因素由员工业绩表现确定

　　（根据业绩表现确定调薪等）

　　激励理论应用于各岗位序列

　　（职族）薪酬设计

　　在规范的薪酬设计实务中，各岗位序列的基本工资与绩效

　　工资结构是不同的。管理序列、市场序列、技术序列、操作序

　　列、专业序列，因其对应的工作性质不同，需要的激励导向亦

　　不同。对于

　　一线高风险高收入部门、高责任担当岗位，必须加

　　大浮动比例，突出激励因素。而对于职能部门岗位、操作性岗

　　位，因其任务性质较程序化稳定，保健因素就较为重要。

　　激励理论在薪酬设计中的应用同时也因组织形式的不同，有所区别。如在扁平化组织结构中：

　　（矩阵式、流程性、战略

　　中心型），应强化技能和业绩贡献的晋级机制，弱化职级晋薪

　　因素（传统通道）

　　等。

　　薪酬本身就是激励机制的一种，其设计中激励理论的应用处不在，使用者必须深谙其机理，才能得心应手。浅析于此，大家参考。

　　无供

篇十：依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?篇十一：依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?

　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn双因素激励理论在企业薪酬管理中的应用

　　作者：周毅刚

　　来源：《财会学习》2018年第09期

　　摘要：薪酬管理在企业管理实践中的作用至关重要，良好的薪酬设计可激励员工，端正工作态度，提升员工主观积极性。其中赫兹伯格提出的双因素理论是最具激励作用的激励理论之一。本文主要探讨把双因素激励理论应用在企业薪酬管理，尝试更加科学有效的薪酬管理模式，希望可以对企业薪酬管理实践有所帮助。

　　关键词：双因素激励理论；企业；薪酬管理

　　当代企业中优质的人力资源是其发展的基础，激励性管理手段是激励及留住优质性人才的重要手段。双因素理论主要包含保健因素与激励因素，通过调动人的积极性，优化工作环境、人文环境，提升人的工作热情，其作用与企业薪酬管理效果显著。也就是说企业应用双因素理论可充分发挥员工的潜能和群体优势，优化人力资源配置，为企业带来了更高的经济效益，确保企业可持续发展。

　　双因素理论是由上世纪50年代美国管理理论学家、心理学家赫茨伯格首次提出的，该理论认为个人都有其特定的生活态度，这种生活态度很容易被外界因素所影响，可大致分为保健因素和激励因素两种[1]。激励因素包括工作本身内容、所达到的成就、相应责任与对工作态度有关，良好的工作积极性会促进个人满意度增加。保健因素包括指企业薪酬管理、工作环境以及人际交往等。

　　目前大多数企业对于薪酬管理并不是很重视，科学合理的薪酬激励理论并不能有效的在企业管理实践中开展，这是因为大多数企业管理者对于薪酬激励理论了解较少，尤其是中小企业而言，科学薪酬理论几乎没有渗透力，故而企业薪酬管理问题频繁发生，在整个企业管理当中作用微乎其微。目前企业薪酬管理存在以下弊端：第一，薪酬设计体系不够健全，管理模式不够科学，薪酬制度不严格，不利于企业和员工的发展。合理的薪酬设计及企业章法是维持企业的正常管理、稳定发展的关键。第二，薪酬激励理论下的保健因素与激励因素不能做到相互配合、有效搭配，不能充分调动员工的进取心与积极性，部分企业尝试采用单一货币薪酬激励模式，但是此方法考虑不够全面，不能顾及到员工各方面的需求，所以对员工的积极性及工作效率的激励作用不大[2]。第三，薪酬设计不可一视同仁，单一方式给予，员工的需求各不相同，必须尝试了解每一位员工，根据它的具体需求来发放福利奖金等薪酬，对症下药才能有效促进员工的工作积极性。第四，薪酬与绩效之间缺乏衡量标准，很多中小企业不能合理规范薪酬与绩效的标准，随意分配薪酬与绩效，导致员工不满，造成很多负面效果。

　　员工对所在组织提供劳务从而获得酬劳，也被称为薪酬。薪酬可狭义解释为货币或可以转化成货币的报酬，广义上还包括非货币形式的满足。企业的薪酬设计对企业管理的影响较大，良好的薪酬设计是薪酬管理的基础。由于部分企业规模较小、人力资源较少，良好的薪酬设计

篇十二：依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?

　论如何在企业管理中应用双因素理论进行激励

　　摘要：双因素理论是由美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的，该理论主要论述了在企业管理中满足员工的两大因素：一是保健因素，即造成员工不满的因素，当保健因素得不到满足时，就会激起员工不满:二是激励因素，即造成员工满意的因素，一旦激励因素得到满足就能激发员工热情，提高工作效率。在企业中，“人"是最关键的因素,因此利用双因素理论在企业管理中提高工作绩效尤为重要。

　　关键词:保健因素,激励因素，企业管理，提高工作绩效。

　　在企业管理中运用双因素理论进行员工激励的前提是对影响员工满意度的因素进行分类，一为保健因素，保健因素得到满足则员工满意，反之，将造成员工不满,甚至引发员工罢工、抗议等糟糕状况，但是保健因素的进一步完善在提高员工满意度方面的效应并不高，保健因素是保障员工满意的因素，但在满足这一因素时应当明确一旦保健因素得到满足，其对立面将是“没有不满意”，而不是“不满意"，它所发挥的正面作用是“保障满意”，而不是“刺激效应”.二

　　激励因素,激励因素得到满足将在很大程度上刺激员工的工作热情,提高效率,反之，员工也不会产生不满情绪，我们可以预见激励因素的存在将对工作绩效产生极大的正面激励效应，并且明确满足这一因素的对立面是“没有满意"，而不是“不满意"，它所发挥的正面效应是”提高满意度”,而不是“保障效应”。那么，在企业管理中各种因素可以如何归类呢？赫茨伯格在建立双因素理论过程中做过大量调查，并从1844个案例调查中发现,造成员工不满的原因，主要是公司的政策、监督、行政管理、工作条件、地位、薪水、安全以及各种人事关系的处理不善。虽然这些因素得到改善不会使员工满意度得到提高，但是如果这些问题不能解决则造成员工工作情绪低落，效率低下，得不到满意,甚至可能引发员工的抵触和对抗情绪。赫茨伯格从另外1753个案例的调查中发现，使员工感到非常满意的因素，主要是成就感，工作本身带来挑战性,社会的认可,以及职务上的责任感，员工个人的综合素质得到提高和职业上能够得到发展和成长等等.显然如果这些因素不能得到满足并不会引发员工的不满情绪,但如果得到满足则可以产生极大的推动作用，让员工更佳具有工作热情，提高工作绩效。因此在企业管理中,我们最好使用激励因素去提高员工的绩效,这样可以产生比保健因素更大的杠杆作用。但同时也不能忽略保健因素的基本保障作用,必须使保健因素得到基本满足，在此基础上对员工进行的激励才是有效的。在企业中，我们可以将现金奖励分为“基本工资”和“奖金”，可想而知，“基本工资”满足员工的基本需要，属于我们所说的保健因素，而“奖金”则是用于刺激员工更加努力出色完成甚至超额完成工作任务的制度,即事我们所说的激励因素。不论是保健因素还是激励因素，两者对于员工都有一定的激励效用,但在实际应用中,如何规划保健因素和激励因素在量上的划分,关键还是取决于工作的性质，当员工的工作性质安全舒适度要求很高时，高工资和高福利政策也就是必须的，比如很多高科技公司对员工之所在福利待遇上照顾地无微不至、工作环境也搞得优美随意、工作时间非常宽松,其原因就在于高科技公司的工作是高创造性的，创造是需要灵感的,而灵感的产生往往与需要创造人心无旁骛，由此高基本工资福利与高福利待遇显得也就非常重要。相反，当员工的工作性质需要其高外向性，必须面对外面各种令人畏难的艰难困苦环境时,实施低基本工资与高机动工资也就非常必要，比如俗话说“重赏之下必有勇夫”也就反映了这一道理。任何理论的应用都不能形而上学，而是应根据企业自身的特点和要求，结合实际制定合适的制度。

　　根据双因素理论，我们可以把企业关于员工激励的制度分为直接激励和间接激励。直接激励是指工作任务以内的满足，这种满足是工作本身和过程中所带来的，包括工作的成就感

　　和与他人的关系等，员工通过这个途径提高自身的素质，获得满足感，与他人建立良好的关系，从中得到满足。这种激励所花费的时间长，起效缓慢但是持续时间长，影响较深。员工一旦受到这种激励不容易被改变，管理者应当重视这类激励方式的应用。间接激励是指通过工作以外的各种因素进行激励,比如晋升，加薪，奖金，员工特权等奖励都属于间接奖励，此外，类似员工住房，员工认股,旅游等福利也属于间接激励的因素。这种激励的效果通常较为明显，但如果此类激励不与工作绩效挂钩，对工作本身的激励作用将十分有限，且无法持久。关于社会人的理论,人之所以工作是为了满足生存的物质需要和自身价值的视线，但是人一旦可以满足物质需要,物质鼓励的边际作用将逐渐降低，而精神鼓励的边际效应将逐渐增大。因此，间接鼓励不能取代直接鼓励,且在实行间接鼓励的激励制度时最好将其与员工的工作绩效挂钩，使其成为部分优秀员工而非全体员工的福利，这样才能使间接鼓励发挥最大的效用，而这一结论可用于指导企业管理制度中的奖金制度.直接鼓励和间接鼓励的区别还在于“平等”与“例外"的区别，凡是共同享有的、共同承受的、共同面对的就是平等因素,而与其工作职责目标紧密统一的，必须按工作成就成绩分层次、分等级享有、承受与面对的则就是“例外”。凡是平等的必然是保健的,因而是必须给予其基本满足，但却是永远难以完全满足的因素；相反，凡是公正的必然是激励的，因而虽然是员工不会主动要求的，但却是最大程度地有激励性的，从而也是应该给予提倡与实施的。由此我们可以看出直接鼓励和间接鼓励实际上只是形式上的区别，而没有内容上的区别,任何内容都可能因其平等享有或公平处置而具有保健性或激励性。

　　在双因素理论中单纯使用“满意"来评价员工表现也许过于主观，按照双因素理论的叙述满足了保健因素则会使员工不会不积极，但也不会使其积极，且过度的保健因素的满足反倒会滋生惰性；同时给予其激励因素会使员工很积极，但不给予其激励因素也不会使员工不积极。所以,双因素理论的重要意义就在于告诉了管理层：尽管在人们需求需要与其责任目标相统一的条件下人们才会有积极主动性，但有些需要需求形式是难以完全满足或只能给予其基本满足的，而有些需要需求形式尽管不是员工内心里主动追求的，但却能最大激发其满意满足程度，进而由此最大程度激发其积极主动性。但在实践中我们也发现“人”也不是可以被简单一概下定论的因素，所以在企业管理中，我们也要注意到员工情绪的复杂性和行为倾向，正确使用激励方式，既要避免过分苛刻导致员工的抵触情绪,也要防止过分优越的工作环境弱化员工的进取精神，同时利用员工的差异性，针对不同层次需求的员工进行不同方式的奖励，发挥最大的激励效用。双因素理论尽管存在不足与谬误，但其“保健因素不能得到满足,往往会使员工产生不满情绪、消极怠工,甚至引起罢工等对抗行为；但保健因素的改善,却难以使员工变得非常满意，从而真正地激发员工的积极性”以及“激励因素才能够给人们带来满意感,但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意"这两个论断却是很有积极意义的。同时，我们在现实中往往也会看到类似现象，比如当企业年年过年前给员工发福利时,往往也不见员工因此在工作上会有什么积极的反映，但若我们某年取消了这一福利政策又往往会造成人们的不满甚至因此消极怠工。再比如当管理层将公司办得象家一样，照顾得面面俱到、互相间关系其乐融融、环境优美、福利良好，固然会增强员工对企业的忠诚度，但若管理层将公司办得就像公司一样，也就不见得员工就因此而感到不足不满了。双因素理论的这两个论断在一定程度上还是有一定道理的，利用双因

　　素理论的科学性建立合理的激励制度是企业管理层一项必不可少的重要任务。企业管理者在应用理论的时候也应该时刻记住“人是企业最大的财富”，善待员工是保障效率，实现企业长久发展的基本。

篇十三：依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?

　怎样建立企业最佳薪酬激励体系

　　进入二十一世纪以来，企业之间的竞争日趋激烈，竞争己经由原来的“产品竞争”“技术竞争”和“管理竞争”，发展为“人才竞争”。因此，能否最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性是决定企业能否形成自己核心竞争力的关键，人力资源管理也已成为企业管理体系中的关键模块。要做到上述要求，就必须建立起一整套科学的激励机制和完善的激励措施。

　　一、企业薪酬激励机制概述

　　（一）企业薪酬激励的概念界定

　　激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行为，从而最大限度的调动被管理者的积极性，实现组织目标的过程。薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬这一激励手段外，还有其他激励手段和方法，但薪酬却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，也会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化是一门值得探讨的管理艺术。

　　（二）企业薪酬激励的理论基础

　　有关薪酬激励问题的理论研究是沿着两条不同的发展轨迹展开的。一条是在心理实验和经验总结的基础上，经过科学归纳形成的管理学激励理论；另一条是从信息经济学的角度，在人的理性假设基础上，通过逻辑推理和数学模型，对企业的制度问题进行研究而获得的经济学激励理论，构成了现代企业理论的一部分。按照研究侧面的不同和行为的关系不同，可以把管理激励理论归纳和划分为四种不同的类型：（1）研究动机激发因素（即需求）的内容型激励理论，最典型的是马斯洛的需求层次论；（2）探讨激励心理过程以及行为指向与选择的过程型激励理论，如维克多？弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论；（3）斯金纳提出的以操作性条件反射论为基础，着眼于行为结果的强化激励理论。（4）综合型激励理论，即在概括和总结以上几种理论的基础上较全面地反映了人类在激励中的心理过程。

　　（三）企业薪酬激励机制的涵义

　　企业薪酬激励机制是企业薪酬体系和激励相结合的产物，是激励在企业薪酬体系中的充分体现。建立合理的企业薪酬激励机制就是要在企业的薪酬设计中充分考虑到激励这一因素，使企业的薪酬尽可能发挥作用，激励员工的积极性和创造性。无论是马斯洛的需要层次理论还是赫兹伯格的双因素理论都告诉我们：企业最迫切的需要是激励员工的行为动机。正因为如此，才可以通过建立现代企业薪酬体系，有效利用薪酬这个杠杆，来激励劳动者的生产积极性，从而实现企业的盈利目标。

　　二、我国企业人力资本管理中薪酬激励的现状

　　（一）利润分享制实施状况

　　二十世纪80年代初，我国基本完成了按劳分配在思想上和理论上的拨乱反正，国家政策也恢复了

　　奖励工资和计件工资制度，开始依据劳动态度、技术高低、贡献大小给职工和经营者调整工资收入，强调工资收入与劳动成果挂钩，有力地冲击了多年来“大锅饭”的分配体制。对国有企业经营者收入管理方式的一大突破是1984年国务院颁布的《承包管理条例》。1987年开始试行企业承包经营责任制。

　　目前，大部分国有企业和集体企业、部分民营企业和三资企业内部实行了承包制、利润分成制等多种近似于利润分享制的分配形式，但是在内部未形成规范的条文规定，也未得到法律上的明确保护。以沪市上市公司为例，大部分公司已实行了近似于利润分享制的分配形式，其高管人员2011年度的人均薪酬收入为元。

　　（二）年薪制实施状况

　　1992年起，上海开始试行年薪制。少部分企业试行，少部分国有独资及国有控股的公司制试点企业内试行了多种形式的经营者年薪制，并取得了一定的成效。总体来看，年薪的构成一般分为基本薪酬（岗位薪酬）和效益薪酬（风险收入或风险金）两部分。基本薪酬与企业规模、企业职工平均工资挂钩，效益薪酬一般与企业的经济效益指标挂钩。年薪的兑现形式以货币为主。统计至2011年底，我国实施了年薪制的上市公司共有445家，占同期两地上市公司总数的%.其中沪市297家，深市148家。

　　（三）企业所有权激励实施状况

　　我国推行所有权激励制度是从上市公司设置内部职工股开始的，这是由于上市公司产权相对清晰，并且与资本市场接轨这两个条件决定的。截止2011年底，沪市共有634家，深市共有395家上市公司的高管人员持有本公司股票，共持39476万股，加权平均持股比例为%.但是，这些股份大多为内部职工股，并不是真正意义上的股权激励。而且由于内部职工股的设立机制偏重福利性，不能对持股对象产生激励和约束的功能，导致了许多短期行为和腐败现象。

　　对于非上市公司而言，由于现行法规和政策的约束少，从二十世纪90年代中期开始，大批非上市公司纷纷结合自身的特点，探索经营者持股和员工持股的具体方式，以解决传统体制下形成的经营低效和代理成本高等问题。这些企业在90年代后期的产业调整和新兴产业的起飞中，明显赢得了与上市公司特别是国有控股上市公司争夺人才来加速发展的先机，这在信息产业和生物医药产业等领域中尤其明显。

篇十四：依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?

　基于“双因素”理论下的企业员工薪酬分析

　　摘要：双因素理论是美国行为学家赫茨伯格提出的管理心理学理论，薪酬管理是人力资源管理中的一项重要活动。当前，很多企业在薪酬管理方面存在很多问题，如果把双因素理论应用到薪酬管理中，对于那些问题是很有帮助的。本文在理论探究的基础上，提出了基于双因素理论的薪酬管理体系的建设意见。

　　关键词：薪酬；双因素；问题；建立

　　中图分类号：f272.92文献标识码：a文章编号：1001-828x（2011）10-0018-01随着中国国民经济的强劲增长，居民消费价格指数(cpi)的增幅较快。所以许多企业在考虑调薪方案的时候，都考虑了cpi的增幅。似乎以cpi的增幅来推导薪酬增幅是一种较为合理的调薪方案。但是，随着全球金融危机的冲击，我国cpi指数曾一度呈现负增长趋势，而市场上要求调薪的呼声仍然很强烈，这让不少企业人力资源从业者颇为困惑，薪酬调整的机制到底是怎样的呢？本文从赫茨伯格的双因素理论出发，探讨了该理论在薪酬管理中的激励作用。

　　一、弗雷德里克.赫茨伯格的双因素理论

　　弗雷德里克.赫茨伯格的双因素理论认为职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。这些因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。属于保健因素的有公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使职工感到满意的因素主要与

篇十五：依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?

　双因素激励理论在企业薪酬管理中的应用

　　作者：周毅刚

　　来源：《财会学习》2018年第9期

　　摘要：薪酬管理在企业管理实践中的作用至关重要，良好的薪酬设计可激励员工，端正工作态度，提升员工主观积极性。其中赫兹伯格提出的双因素理论是最具激励作用的激励理论之一。本文主要探讨把双因素激励理论应用在企业薪酬管理，尝试更加科学有效的薪酬管理模式，希望可以对企业薪酬管理实践有所帮助。

　　关键词：双因素激励理论；企业；薪酬管理

　　当代企业中优质的人力资源是其发展的基础，激励性管理手段是激励及留住优质性人才的重要手段。双因素理论主要包含保健因素与激励因素，通过调动人的积极性，优化工作环境、人文环境，提升人的工作热情，其作用与企业薪酬管理效果显著。也就是说企业应用双因素理论可充分发挥员工的潜能和群体优势，优化人力资源配置，为企业带来了更高的经济效益，确保企业可持续发展。

　　一、什么是双因素理论

　　双因素理论是由上世纪50年代美国管理理论学家、心理学家赫茨伯格首次提出的，该理论认为个人都有其特定的生活态度，这种生活态度很容易被外界因素所影响，可大致分为保健因素和激励因素两种[1]。激励因素包括工作本身内容、所达到的成就、相应责任与对工作态度有关，良好的工作积极性会促进个人满意度增加。保健因素包括指企业薪酬管理、工作环境以及人际交往等。

　　二、目前企业薪酬管理现状

　　目前大多数企业对于薪酬管理并不是很重视，科学合理的薪酬激励理论并不能有效的在企业管理实践中开展，这是因为大多数企业管理者对于薪酬激励理论了解较少，尤其是中小企业而言，科学薪酬理论几乎没有渗透力，故而企业薪酬管理问题频繁发生，在整个企业管理当中作用微乎其微。目前企业薪酬管理存在以下弊端：第一，薪酬设计体系不够健全，管理模式不够科学，薪酬制度不严格，不利于企业和员工的发展。合理的薪酬设计及企业章法是维持企业的正常管理、稳定发展的关键。第二，薪酬激励理论下的保健因素与激励因素不能做到相互配合、有效搭配，不能充分调动员工的进取心与积极性，部分企业尝试采用单一货币薪酬激励模式，但是此方法考虑不够全面，不能顾及到员工各方面的需求，所以对员工的积极性及工作效率的激励作用不大[2]。第三，薪酬设计不可一视同仁，单一方式给予，员工的需求各不相同，必须尝试了解每一位员工，根据它的具体需求来发放福利奖金等薪酬，对症下药才能有效促进员工的工作积极性。第四，薪酬与绩效之间缺乏衡量标准，很多中小企业不能合理规范薪酬与绩效的标准，随意分配薪酬与绩效，导致员工不满，造成很多负面效果。三、双因素理论在企业薪酬管理中的价值员工对所在组织提供劳务从而获得酬劳，也被称为薪酬。薪酬可狭义解释为货币或可以转化成货币的报酬，广义上还包括非货币形式的满足。企业的薪酬设计对企业管理的影响较大，良好的薪酬设计是薪酬管理的基础。由于部分企业规模较小、人力资源较少，良好的薪酬设计对于企业发展尤为重要，随意分配员工薪酬及绩效，抛开薪酬激励理论不利于企业的长远发展，具体激励方案如下。

　　(一)保健因素下的激励方案

　　根据保健因素，薪酬设计可从工资水平、人际关系等方面来激励员工的工作满意度，消除员工不满意因素，依靠保健因素的激励作用，提升员工的工作积极性，保持对工作的高度热情。

　　可从提高员工的基本工资入手，管理者应根据当地薪酬水平、企业经营情况来实时增加员工的基本工资，并通过绩效考核法有偿增加员工的总体薪酬。还可从员工的工作环境入手，优化物质环境及人文环境。优化工作环境应提高员工工作舒适度和便利性，通过美化工作环境使员工保持良好的工作心情，工作过程中尽量满足员工工作与生活中的各种需求。优化人文环境就是要增强同事之间的感情，消除上下级之间的沟通障碍，共同营造一个和谐奋进的工作氛围，给予员工归属感，从而大幅度提高员工的工作积极性和工作效率。

　　(二)激励因素下的激励方案

　　激励因素下的薪酬设计，可分为成长空间、责任、使命、成就感四个方面，从这四个方面入手可有效激励员工，提高员工满意度。营造出有利于员工成长晋升机制，加强员工的学习成长，可定期举行业务培训、演练，或资费派员工外出学习，让员工在企业管理中不断成长，从而实现企业的稳步成长[3]。设立透明畅通的晋升机制，帮助员工根据自身能力规划职业生涯，给员工树立晋升目标，通过不懈努力晋升至下一阶段，通过实现自身价值来提高工作热情。薪酬设计可以使员工充分发挥责任感及使命感的行为，可针对员工的不同能力与特点派发相应的任务，保证每个员工的任务可实现但富有挑战性，员工完成任务后会产生成就感，并对完成任务的员工给予一定的认可与表扬，可以有效激励员工的进取心与工作积极性。可授予优秀员工一定的决策权，即授权奖励，使员工可以参与到企业的决策工作当中，强化员工的主人翁精神，对员工有强烈的激励作用。

　　四、结语

　　双因素激励理论启发我们要把物质激励和精神激励有效运用到企业薪酬设计中，单一使用具有保健因素或激励因素的薪酬设计并不能起到应有的效果，从长远发展来看并不可取，只有结合保健因素与激励因素才能真正起到激励作用，充分调动员工的工作热情和积极性。企业管理者把双因素激励理论落实到企业薪酬管理中，从而可有效促进企业更高、更快、更远发展。财

篇十六：依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?

　双因素理论(TwoFactorTheory)又叫激励保健理论(Motivator-HygieneTheory),是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。双因素激励理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。

　　双因素激励理论的简介

　　20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。

　　保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

　　那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

　　赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。

　　[编辑]激励因素和保健因素

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　　赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。它是目前最具争论性的激励理论之一，也许这是因为它具有两个独特的方面。首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。

　　赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。

　　第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。

　　第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。

　　从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。

　　尽管激励因素通常是与个人对他们的工作积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。下图阐述双因素理论的主要内容，如图所示，成就的出现在令人满意的工作经历中超过40%，而在令人不满意的工作经历中则少于10%。

　　赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度。

　　[编辑]关于双因素激励理论的争论

　　赫茨伯格的双因素激励理论同马斯洛的需要层次理论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素激励理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。赫茨怕格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和2/6

　　保健因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。

　　但是，双因素激励理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。

　　[编辑]双因素理论的价值

　　赫茨伯格的“双因素理论”提出以后，曾经受到过许多非议。有人认为，人是非常复杂的，当他们对工作感到满意的时候，并不等于生产效率就得到提高；反之，当他们对工作感到不满意的时候，也并不等于生产效率降低，因为人们会由于种种原因，在不满意的条件下达到很高的生产效率。仅仅以满意——不满意作为指标，并不能证实满意感与生产效率的关系。因而对“双因素理论”的可信度提出怀疑。

　　但是，自从20世纪60年代以来，双因素理论的研究越来越受到人们的重视，据1973～1974年美国全国民意研究中心公布，有50%的男性员工认为，工作的首要条件是能够提供成就感，而把有意义的工作列为首位的，比把缩短工作时间列为首位的人要多七倍。

　　赫茨伯格的双因素理论实际上是针对满足的目标而言的。所谓保健因素实质上是人们对外部条件的要求；所谓激励因素实质上是人们对工作本身的要求。根据赫茨伯格的理论，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上做文章。满足人们对外部条件的要求，称为间接满足，它可以使人们受到外在激励；满足人们对工作本身的要求，称为直接满足，它可以使人们受到内在激励。

　　[编辑]双因素理论的缺陷[1]

　　赫兹伯格的双因素理论虽然在国内外影响很大,但也由人对它提出了批评,这些主要是:

　　(1)赫兹伯格的样本只有203人,数量明显不够,而且对象是工程师、会计师,他们在工资、安全、工作条件等方面都比较好,所以这些因素对他们自然不会起激励作用,但很难代表一般职工的情况。

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　　(2)赫兹伯格在调查时把好的结果归结于职工自己的努力,而把不好的结果归罪于客观的条件,同时,赫兹伯格也没有使用“满意尺度”这一概念。

　　(3)赫兹伯格认为满意和生产率的提高由必然的联系,而实际上满意并不等于劳动生产率的提高,二者之间并不存在必然的联系。

　　(4)赫兹伯格将保健因素与激励因素截然分开有欠妥当,实际上保健因素与激励因素、外部因素与内部因素都不是绝对的,而是相互联系并可以相互转化的。

　　(5)现代企业是由4种经济主体所组成的,即股东、经营者、管理者和普通员工,这4种经济主体都有自己的目标,并且都有各自的可控因素和激励因素,从实施的范围层次分析,始终存在着所有者对经营者、经营者对管理者和管理者对员工的约束与激励,而这些并不是双因素理论都能涵盖的。

　　[编辑]双因素理论的应用

　　根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做法：

　　（一）直接满足

　　直接满足，又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获得的满足，这种满足是通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。它能使员工学习到新的知识和技能，产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感。因而可以使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。对于这种激励方法，管理者应该予以充分重视。这种激励的措施虽然有时所需的时间较长，但是员工的积极性一经激励起来，不仅可以提高生产效率，而且能够持久，所以管理者应该充分注意运用这种方法。

　　（二）间接满足

　　间接满足，又称为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以后获得的。例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等，就都是在工作之后获得的。其中福利方面，诸如工资、奖金、食堂、托儿所、员工学校、俱乐部等，都属于间接满足。间接满足虽然也与员工所承担的工作有一定的联系，但它毕竟不是直接的，因而在调动员工积极性上往往有一定的局限性，常常会使员工感到与工作本身关系不大而满不在乎。研究者认为，这种满足虽然也能够显著地提高工作效率，但不容易持久，有时处理不好还会发生负作用。

　　双因素理论虽然产生于资本主义的企业管理，但却具有一定的科学性。在实际工作中，借鉴这种理论来调动员工的积极性，不仅要充分注意保健因素，使员工不致于产生不满情绪；更要注意利用激励因素去激发员工的工作热情，使其努力工作。如果只顾及保健因素，仅仅满足员工暂时没有什么意见，是很难创造出一流工作成绩的。

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　　双因素理论还可以用来指导我们的奖金发放。当前，我国正使用奖金作为一种激励因素，但是必须指出，在使用这种激励因素时，必须与企业的效益或部门及个人的工作成绩挂起钩来。如果奖金不与部门及个人的工作成绩相联系，一味的“平均分配”,久而久之，奖金就会变成保健因素，再多也起不了激励作用。

　　双因素理论的科学价值，不仅对搞好奖励工作具有一定的指导意义，而且对如何做好人的思想政治工作提供了有益的启示。既然在资本主义的管理理论和实践中，人们都没有单纯地追求物质刺激，那么在社会主义条件下，就更不应把调动员工积极性的希望只寄托于物质鼓励方面；既然工作上的满足与精神上的鼓励将会更有效地激发人的工作热情，那么在管理中，就应特别注意处理好物质鼓励与精神鼓励的关系，充分发挥精神鼓励的作用。

　　[编辑]双因素理论对现代企业管理的启示[1]

　　(1)采取了某项激励的措施并不一定就带来满意,要提高职工的积极性首先得注意保健因素,以消除职工的不满、怠工和对抗,但保健因素并不能使职工变得非常满意,也不能激发他们的工作积极性,所以更重要的是要利用激励因素来激发职工的工作热情和工作效率.因此,企业如果只考虑到保健因素而没有充分利用激励因素,就只能使职工感到没有不满意却不能使职工变得非常满意,则企业就很难创造一流的业绩。

　　(2)在企业管理实践中,欲使奖金成为激励因素,必须使奖金与职工的工作绩效相联系.如果采取不讲部门和职工绩效的平均主义“大锅饭”做法,奖金就会变成保健因素,奖金发得再多也难以起到激励的作用.对某一个岗位而言,如果长期为一个人所占有,又没有来自外部的竞争压力,该职工的惰性就会自然而然地释放出来,工作质量随之下降.企业为了激发职工的工作潜能,应设置竞争性的岗位,并把竞争机制贯穿到工作过程的始终。

　　(3)双因素理论是在美国的社会和文化背景下提出的,与我国的国情不尽相同,因而,在企业管理中,哪些是保健因素,哪些应属于激励因素也不一样的,企业的管理者在对职工进行激励时,必须要考虑到这种文化差异,因地制宜,制定有效的激励措施和采取有效的激励手段。

　　(4)双因素理论诞生在温饱问题已经解决的美国,而在当前尚未完全解决温饱问题的中国企业里,工资和奖金并不仅仅是保健因素,工资和奖金的多少关系到个人的切身利益和自身价值的实现,如果运用得当,也会表现出明显的激励作用.因此,企业应该建立灵活的工资、奖金制度,防止僵化和一成不变,在工资、奖金分配制度改革中既注重公平又体现差别。

　　(5)激励是组织管理的重要环节,被认为是“最伟大的管理原理”.就组织工作而言,对职工激励至关重要,但对职工进行激励的时候必须注重多种激励方式的综合运用,将物质激励和精神激励有机结合的起来.物质需要是人的第一需要,合理而富有竞争力的薪酬制度是企业激励职工、留住人才的基本方略.同时,企业更要注重精神激励的重要作用.学习型组织为我们提供了一个典型的精神激励模式:通过培养员工自我超越的能力,打破旧的思维限制,创造出更适合组织发展的新的心智模式,在这种更为开阔的思维中发展自我,并朝着组织的整体目标和共同愿景努力。

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　　[编辑]关于弗雷德里克·赫茨伯格

　　赫茨伯格(FredrickHerzberg)曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。他的主要著作有：

　　?

　　《工作的激励因素》（1959，与伯纳德?莫斯纳、巴巴拉?斯奈德曼合著）

　　?

　　《工作与人性》（1966）

　　?

　　《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。

　　[文档可能无法思考全面，请浏览后下载，另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意!]

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篇十七：依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?

　浅谈如何利用双因素理论与归因理论激励员工

　　内容摘要:随着我国市场经济的不断发展,企业的规模越来越大，种类也越来越多，企业之间的竞争也日趋激烈，高效合理的企业管理体制是提高企业竞争力的方法，在企业的发展壮大过程中起到至关重要的作用。在目前各种企业的管理过程中,激励理论的运用越来越广泛，其中比较著名的是双因素理论和归因理论。有效合理的激励理论可以增强企业的生机和活力,提高员工的工作积极性,使企业在激烈的竞争中立于不败之地。可是，当前企业管理的激励理论在运用过程中，还存在着不足，本文就这些存在的现实问题提出一些策略,以供各位同行借鉴。

　　关键词：双因素理论

　　归因理论

　　激励机制

　　引言

　　在现代企业管理中,激励理论是一种前沿性的管理策略，越来越受到重视，它对于企业树立良好形象，提高生产效率，增强核心竞争力都具有十分重要的现实意义,越来越多的企业管理者在生产经营活动中运用激励理论，这些理论可以激发企业工作人员的潜力，提高他们的工作效率,充分发挥企业的潜能，从而进一步提高企业的经济效益.目前，激励理论中比较著名是双因素理论和归因理论，它们已经被实践所证明，是符合现实需要的。

　　一、理论概述

　　1、概念

　　传统企业管理模式的核心是物质资本，谁占有更多的物质资本，谁就会有更大的竞争力，但是，很多国家崛起和企业奇迹告诉我们，人才是企业真正的资源,只有人力与物质资本结合才能产生经济效益，物质资本是静态的，人力资源却是动态的,技术的开发，货币的流动，设备的维护等等，都离不开人，因此，激发人的创造性、上进心、积极性和主动性就成了现代企业管理的主题,在这方面，激励理论尤其是双因素理论和归因理论为我们提供了十分重要的理论根据,对现代化的企业管理具有重要的指导意义。

　　1、1

　　双因素理论

　　双因素理论是美国心理学家、行为科学家弗里德里克·赫茨伯格在马洛斯理论的基础上，于上个世纪中期发展而来的，它的理论前提是不满意或者满意，并以这个理论为出发点，进行论述.经过实验和进行分析，赫茨伯格认为人是有两种不同的需要，是保健因素和激励因素两种,它们相互独立，影响着人们的行为。

　　①保健因素，是指与工作条件或者工作环境相关的因素，这类需要得不到满足，会导致员工的不满意,挫伤工作积极性，主要包括：公司的管理和政策，工作条件、监督、薪酬待遇、工作稳定、安全保证、同事关系等等。

　　②激励因素，也称内容因素或者本质因素，是指和工作内容有联系的因素,这类需要如果得到满足，会给员工激励，产生满足感，提高员工的工作积极性,主要包括：工作成绩、领导赏识、工作挑战、工作认可、责任大小、进步和成长

　　等等.1、2归因理论

　　归因理论是奥地利社会心理学家海德在1958年提出的，被逐渐发展为一系列理论，并被广泛应用，它以独特的方式考察人的动机，在教育心理学和社会心理学领域成就卓越，其中韦纳的动机和情绪归因理论最著名。

　　韦纳是归因理论的集大成者，他通过一系列的研究和分析，得出了结论：

　　（1）能力不足但是努力的人受到的评价最高,能力强但是不努力的人受到的评价最低；

　　(2）付出同样多的努力，能力不足的人应该得到更多的奖励和夸奖；

　　(3)不努力而失败,体会到羞愧难当；努力而成功，体会到喜悦；努力但是失败了也应当收到鼓励和赞扬.归因理论的内容是非常丰富的,但有一个共识：任何人的行为都有原因,这原因取决于主观条件（内归因），或者取决于外部原因(外归因），不同的归因方向会产生不同的影响。同时归因理论还考虑了人的行为动机，正确运用归因理论，有利于人们培养高成就的动机.二、两种问题在企业运用中存在的问题

　　2.1双因素理论运用存在的问题

　　双因素理论在企业管理运用过程中，存在着以下问题:（1）

　　工作环境差；

　　（2）

　　薪酬不合理，福利待遇低，激励手段单一；

　　（3）

　　岗位职责不明确，考核制度不合理；

　　（4）

　　缺乏企业文化,缺少人文关怀;（5）

　　晋升空间小，发展机会少;（6）

　　参与企业决策机会少甚至无，权利无保障。

　　2.2归因理论运用存在的问题

　　2.2.1基本归因错误

　　在评价别人的行为时，即使我们有非常充分的证据或者依据,但是我们很难做到客观公正，总会对各种因素进行偏高或者偏低的评价，这是基本归因错误。

　　2。2。2归因中的信息不完善

　　在评价别人的行为时，我们往往得不到全部的信息或者缺少关键信息，往往会根据自己的臆断或者根据掌握的信息进行猜测，从而得到不切实际的结论，对他人的行为进行误解。在很多情况下，人们往往通过猜测或者通过经验，凭借非常有限的信息,对他人行为进行归因。

　　2.2.3利己归因偏差

　　在对他人进行评价时，总会做出对自己有利而对他人不利的归因，这是归因上的缺陷，比如自我批评、群众议论、领导训示、事故责任划分都有利己归因的可能性。

　　2.2.4自我偏见

　　在对自己成功进行评价时,往往都归于努力，勤奋等内因，而把自己的失败都归于机遇、资金、环境、朋友等外因;在对别人的成功进行评价时，往往都归于外因，对别人的失败进行评价时往往都归于内因，这是不客观的也是不公正的。三、正确利用两种理论的策略探讨

　　3.1双因素理论上的激励

　　3。1。1发挥保健因素的作用

　　(1）提供良好的工作环境

　　良好的工作环境不但有利于员工的身心健康，而且能提高员工工作的积极性和效率.企业管理者应该优化企业环境，给员工提供一个舒适安全的工作环境，这样员工才有愉悦的身心进行工作。

　　（2）改善薪酬结构,提高福利待遇

　　对于大多数员工来说，薪酬优厚是最有效也是最直接的激励手段，企业本身有独立的薪酬结构和薪金水平，在管理中,可以适当调整原本的薪酬结构，使它更加合理和人性化，比如可以设置绩效工资和新的工资项目，同时还要进一步提高福利待遇,除了基本的社保以外，可以增加组织员工旅游，带薪休假，进行定期会餐等福利。

　　(3)改进考核制度,规范奖惩制度

　　企业考核制度不合理,因此改进员工的考核制度是十分必要的，而绩效考核制度就是个不错的选择，绩效考核是员工工作状况的直接反映，一方面它是员工工作能力不断提高的标志，另一方面它也是对员工培训、晋升和奖惩的重要依据，因此建立完善的绩效考核制度是十分必要的.3。1。2发挥激励因素的作用

　　(1)建设良好的企业文化，体现企业的人文关怀

　　富士康苛刻的工作氛围一直饱受争议，因为这个“血汗工厂”埋葬了太多人的青春年华，人们从事紧张而忙碌的工作除了基本的生活需求以外,还有社交活动的需求，对员工来说，良好的企业文化，舒适的工作环境，和睦的同事关系是十分重要的，可是很多企业却忽略了这一点，因此，构建良好的企业文化，充分发挥企业文化的感染和凝聚作用，在工作和生活中体现企业对员工的人文关怀,营造家的氛围，构建和谐的人际关系,对员工来说是迫切需要的.（2）重视员工职业发展，拓宽晋升空间

　　企业应该提供员工个人发展的足够空间，根据工作的性质不同,可分为管理、技术、业务等途径,企业可以指导员工的职业发展，让员工自由选择发展方向，同时，企业应该建立多渠道、规范化的晋升空间，打破按资排辈的传统，让有能力者居上，提高员工的工作积极性.（3）鼓励员工参加企业管理，保障员工权利

　　企业应该通过不同途径,不同方式,不同程度让员工参加到企业的决策和项目的研究中来，平等的讨论企业的重大问题，例如可以给员工发放股票,让员工参加股东大会等等，这样就切实地加强了员工的主人翁精神和成就感，从而调动员工的工作积极性，激发员工的潜能。同时企业也要保障员工的各项权利，切实维护员工的利益。

　　3。2归因理论上的激励

　　3.2。1归因与正面激励

　　（1）定期培训员工，指导员工进行准确定位

　　企业管理者可以举行各种形式的培训班和教育课堂，在培训和指导员工过程中，进行换位思考，为员工着想，耐心地与员工进行交流和对话，使员工明确自己的水平,知道在企业中的位置，同时企业管理者也可以在潜移默化中将企业的

　　目标和任务交给员工，员工就会在不知不觉中树立信心，提高工作的积极性，这样员工就能在以后工作的归因过程中从实际出发,不至于有太大偏差。

　　(2）建立企业交流平台,公开企业信息

　　企业可以设置自己的网络主页和手机网页，向员工和外界推广,使员工可以随时了解企业的动态和发展,有目标和方向感，增强归属感和自信心。企业也可以设置信息公开栏和建议栏，员工可以在了解企业信息的同时,提出自己的见解和建议，这样在归因过程中就不会因为企业信息不完整而犯错误。

　　(3）少设霸王条款，为员工着想，勇于承担责任

　　企业的霸王条款一直被人诟病，在日常管理过程中，不要设置过多的霸王条款,那样对员工是不公平的,对企业的信誉也是有损的。员工的行为影响着企业,当员工的行为有利于企业时，就要把主要原因归结为员工的努力勤奋和兢兢业业，对优秀员工进行表彰和奖励,企业的管理则是次要的，不能全部归结为企业的功劳；当员工的行为有害于企业时,企业就要勇敢承担一部分管理不善的责任，客观公正地归因，不能把原因全部归结于员工，牺牲员工的利益，要设身处地为员工着想。

　　3。2.2归因与反面激励

　　（1）定期考核,实行末位淘汰制

　　企业管理中可以定期举行业务考核和技术考核,连续多次考核不合格，垫底的人员,可以予以辞退,这样可以清理业务不精,不虚心学习的员工，从反面激励员工，使他们在归因上更加明确的体会到内因的根本性，同时也体会到外因的重要性.

　　（2）奖罚分明，予以公示

　　对企业中技术好，业务技能精通的员工予以奖励,对业务技能落后，能力不强，违反企业规章制度的员工进行金钱或者物质上的处罚，并且进行公示,这样可以激励优秀员工更好的工作，同时也可以激励落后的员工知耻而后勇，努力钻研，在企业今后的工作中力争上游，取得好业绩。

　　结束语

　　总之，双因素理论和归因理论为现代化的企业管理提供了切实可行的理论依据,在企业的日常管理中，我们要充分掌握这两个理论并且灵活运用到工作中去，运用它们对企业内部的员工实施激励，达到激励员工，提升工作效率，进而增加经济效益的目的，虽然目前还有很多的不足，但是我相信，高效灵活的企业管理激励机制前途是光明的!

　　参考文献：

　　[1]双因素理论在中小企业人力资源管理中的应用，刘荣,韩美青，企业管理，2014年第一期

　　[2]归因理论在企业绩效管理中的应用，田辉，北京市计划劳动管理干部学院学报，2006年14卷，第2期

　　［3]双因素理论视角员工激励探析，郑建华，东方企业文化，1672—7355,（2014）09-0152-01

篇十八：依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?

　浅谈如何利用双因素理论与归因理论激励员工

　　内容摘要：随着我国市场经济的不断发展,企业的规模越来越大，种类也越来越多，企业之间的竞争也日趋激烈,高效合理的企业管理体制是提高企业竞争力的方法，在企业的发展壮大过程中起到至关重要的作用.在目前各种企业的管理过程中，激励理论的运用越来越广泛，其中比较著名的是双因素理论和归因理论。有效合理的激励理论可以增强企业的生机和活力，提高员工的工作积极性,使企业在激烈的竞争中立于不败之地。可是，当前企业管理的激励理论在运用过程中，还存在着不足，本文就这些存在的现实问题提出一些策略，以供各位同行借鉴。

　　关键词：双因素理论

　　归因理论

　　激励机制

　　引言

　　在现代企业管理中，激励理论是一种前沿性的管理策略，越来越受到重视，它对于企业树立良好形象，提高生产效率，增强核心竞争力都具有十分重要的现实意义，越来越多的企业管理者在生产经营活动中运用激励理论，这些理论可以激发企业工作人员的潜力,提高他们的工作效率,充分发挥企业的潜能，从而进一步提高企业的经济效益.目前，激励理论中比较著名是双因素理论和归因理论，它们已经被实践所证明，是符合现实需要的。

　　一、理论概述

　　1、概念

　　传统企业管理模式的核心是物质资本，谁占有更多的物质资本，谁就会有更大的竞争力,但是，很多国家崛起和企业奇迹告诉我们，人才是企业真正的资源，只有人力与物质资本结合才能产生经济效益,物质资本是静态的，人力资源却是动态的，技术的开发，货币的流动,设备的维护等等，都离不开人，因此，激发人的创造性、上进心、积极性和主动性就成了现代企业管理的主题，在这方面,激励理论尤其是双因素理论和归因理论为我们提供了十分重要的理论根据，对现代化的企业管理具有重要的指导意义。

　　1、1

　　双因素理论

　　双因素理论是美国心理学家、行为科学家弗里德里克·赫茨伯格在马洛斯理论的基础上，于上个世纪中期发展而来的,它的理论前提是不满意或者满意，并以这个理论为出发点，进行论述。经过实验和进行分析，赫茨伯格认为人是有两种不同的需要，是保健因素和激励因素两种，它们相互独立，影响着人们的行为。

　　①保健因素,是指与工作条件或者工作环境相关的因素,这类需要得不到满足，会导致员工的不满意,挫伤工作积极性，主要包括：公司的管理和政策，工作条件、监督、薪酬待遇、工作稳定、安全保证、同事关系等等。

　　②激励因素，也称内容因素或者本质因素，是指和工作内容有联系的因素，这类需要如果得到满足，会给员工激励，产生满足感,提高员工的工作积极性，主要包括：工作成绩、领导赏识、工作挑战、工作认可、责任大小、进步和成长

　　等等。

　　1、2归因理论

　　归因理论是奥地利社会心理学家海德在1958年提出的,被逐渐发展为一系列理论，并被广泛应用，它以独特的方式考察人的动机，在教育心理学和社会心理学领域成就卓越,其中韦纳的动机和情绪归因理论最著名。

　　韦纳是归因理论的集大成者,他通过一系列的研究和分析,得出了结论:(1）能力不足但是努力的人受到的评价最高，能力强但是不努力的人受到的评价最低；

　　(2）付出同样多的努力，能力不足的人应该得到更多的奖励和夸奖；

　　(3）不努力而失败，体会到羞愧难当;努力而成功，体会到喜悦；努力但是失败了也应当收到鼓励和赞扬。

　　归因理论的内容是非常丰富的，但有一个共识：任何人的行为都有原因，这原因取决于主观条件(内归因）,或者取决于外部原因（外归因）,不同的归因方向会产生不同的影响.同时归因理论还考虑了人的行为动机，正确运用归因理论，有利于人们培养高成就的动机。

　　二、两种问题在企业运用中存在的问题

　　2。1双因素理论运用存在的问题

　　双因素理论在企业管理运用过程中，存在着以下问题：

　　（1）

　　工作环境差；

　　（2）

　　薪酬不合理,福利待遇低，激励手段单一;（3）

　　岗位职责不明确，考核制度不合理；

　　（4）

　　缺乏企业文化，缺少人文关怀；

　　（5）

　　晋升空间小，发展机会少；

　　（6）

　　参与企业决策机会少甚至无,权利无保障。

　　2。2归因理论运用存在的问题

　　2.2.1基本归因错误

　　在评价别人的行为时，即使我们有非常充分的证据或者依据,但是我们很难做到客观公正，总会对各种因素进行偏高或者偏低的评价，这是基本归因错误.2.2。2归因中的信息不完善

　　在评价别人的行为时，我们往往得不到全部的信息或者缺少关键信息，往往会根据自己的臆断或者根据掌握的信息进行猜测，从而得到不切实际的结论，对他人的行为进行误解.在很多情况下，人们往往通过猜测或者通过经验,凭借非常有限的信息，对他人行为进行归因。

　　2.2。3利己归因偏差

　　在对他人进行评价时,总会做出对自己有利而对他人不利的归因，这是归因上的缺陷,比如自我批评、群众议论、领导训示、事故责任划分都有利己归因的可能性。

　　2。2.4自我偏见

　　在对自己成功进行评价时，往往都归于努力，勤奋等内因，而把自己的失败都归于机遇、资金、环境、朋友等外因;在对别人的成功进行评价时，往往都归于外因，对别人的失败进行评价时往往都归于内因,这是不客观的也是不公正的.三、正确利用两种理论的策略探讨

　　3。1双因素理论上的激励

　　3。1.1发挥保健因素的作用

　　（1）提供良好的工作环境

　　良好的工作环境不但有利于员工的身心健康，而且能提高员工工作的积极性和效率.企业管理者应该优化企业环境，给员工提供一个舒适安全的工作环境，这样员工才有愉悦的身心进行工作。

　　（2）改善薪酬结构，提高福利待遇

　　对于大多数员工来说，薪酬优厚是最有效也是最直接的激励手段,企业本身有独立的薪酬结构和薪金水平，在管理中，可以适当调整原本的薪酬结构，使它更加合理和人性化，比如可以设置绩效工资和新的工资项目，同时还要进一步提高福利待遇，除了基本的社保以外，可以增加组织员工旅游，带薪休假，进行定期会餐等福利.（3）改进考核制度，规范奖惩制度

　　企业考核制度不合理，因此改进员工的考核制度是十分必要的,而绩效考核制度就是个不错的选择，绩效考核是员工工作状况的直接反映，一方面它是员工工作能力不断提高的标志,另一方面它也是对员工培训、晋升和奖惩的重要依据，因此建立完善的绩效考核制度是十分必要的.3.1.2发挥激励因素的作用

　　（1）建设良好的企业文化，体现企业的人文关怀

　　富士康苛刻的工作氛围一直饱受争议，因为这个“血汗工厂”埋葬了太多人的青春年华，人们从事紧张而忙碌的工作除了基本的生活需求以外，还有社交活动的需求，对员工来说，良好的企业文化，舒适的工作环境,和睦的同事关系是十分重要的,可是很多企业却忽略了这一点,因此，构建良好的企业文化,充分发挥企业文化的感染和凝聚作用，在工作和生活中体现企业对员工的人文关怀,营造家的氛围,构建和谐的人际关系，对员工来说是迫切需要的。

　　（2）重视员工职业发展，拓宽晋升空间

　　企业应该提供员工个人发展的足够空间，根据工作的性质不同,可分为管理、技术、业务等途径，企业可以指导员工的职业发展，让员工自由选择发展方向,同时，企业应该建立多渠道、规范化的晋升空间，打破按资排辈的传统，让有能力者居上，提高员工的工作积极性。

　　(3）鼓励员工参加企业管理，保障员工权利

　　企业应该通过不同途径，不同方式，不同程度让员工参加到企业的决策和项目的研究中来，平等的讨论企业的重大问题，例如可以给员工发放股票，让员工参加股东大会等等,这样就切实地加强了员工的主人翁精神和成就感，从而调动员工的工作积极性，激发员工的潜能。同时企业也要保障员工的各项权利，切实维护员工的利益。

　　3。2归因理论上的激励

　　3.2.1归因与正面激励

　　（1）定期培训员工，指导员工进行准确定位

　　企业管理者可以举行各种形式的培训班和教育课堂,在培训和指导员工过程中，进行换位思考，为员工着想，耐心地与员工进行交流和对话，使员工明确自己的水平，知道在企业中的位置，同时企业管理者也可以在潜移默化中将企业的

　　目标和任务交给员工，员工就会在不知不觉中树立信心，提高工作的积极性，这样员工就能在以后工作的归因过程中从实际出发,不至于有太大偏差。

　　（2)建立企业交流平台，公开企业信息

　　企业可以设置自己的网络主页和手机网页，向员工和外界推广,使员工可以随时了解企业的动态和发展，有目标和方向感，增强归属感和自信心。企业也可以设置信息公开栏和建议栏,员工可以在了解企业信息的同时,提出自己的见解和建议，这样在归因过程中就不会因为企业信息不完整而犯错误。

　　（3）少设霸王条款，为员工着想，勇于承担责任

　　企业的霸王条款一直被人诟病，在日常管理过程中,不要设置过多的霸王条款，那样对员工是不公平的，对企业的信誉也是有损的。员工的行为影响着企业,当员工的行为有利于企业时，就要把主要原因归结为员工的努力勤奋和兢兢业业，对优秀员工进行表彰和奖励，企业的管理则是次要的，不能全部归结为企业的功劳;当员工的行为有害于企业时，企业就要勇敢承担一部分管理不善的责任，客观公正地归因，不能把原因全部归结于员工，牺牲员工的利益,要设身处地为员工着想.3。2.2归因与反面激励

　　（1）定期考核，实行末位淘汰制

　　企业管理中可以定期举行业务考核和技术考核,连续多次考核不合格，垫底的人员，可以予以辞退,这样可以清理业务不精，不虚心学习的员工，从反面激励员工，使他们在归因上更加明确的体会到内因的根本性，同时也体会到外因的重要性。

　　（2）奖罚分明，予以公示

　　对企业中技术好,业务技能精通的员工予以奖励，对业务技能落后,能力不强,违反企业规章制度的员工进行金钱或者物质上的处罚，并且进行公示，这样可以激励优秀员工更好的工作，同时也可以激励落后的员工知耻而后勇，努力钻研，在企业今后的工作中力争上游,取得好业绩.

　　结束语

　　总之，双因素理论和归因理论为现代化的企业管理提供了切实可行的理论依据，在企业的日常管理中,我们要充分掌握这两个理论并且灵活运用到工作中去,运用它们对企业内部的员工实施激励,达到激励员工，提升工作效率，进而增加经济效益的目的，虽然目前还有很多的不足，但是我相信,高效灵活的企业管理激励机制前途是光明的!

　　参考文献：

　　［1]双因素理论在中小企业人力资源管理中的应用，刘荣，韩美青，企业管理，2014年第一期

　　［2］归因理论在企业绩效管理中的应用,田辉，北京市计划劳动管理干部学院学报，2006年14卷，第2期

　　[3］双因素理论视角员工激励探析，郑建华，东方企业文化，1672—7355，（2014）09-0152-01

篇十九：依据双因素激励理论在薪酬设计中应如何最佳激励效果?

　企业运用双因素理论激励销售人员的效果分析

　　激励是人力资源管理的核心，也是人力资源管理的重要手段。企业建立激励机制的目的是为了提高员工的满意度，调整员工的行为，使员工与企业形成利益共同体。作为企业人力资源重要组成部门——销售部人员的激励问题，更是企业重点处理的方面。

　　本文基于双因素理论在国内的发展，深入剖析该激励理论对企业销售人员的效用，希望借此以充分有效地利用企业各种资源，适时变换各种激励措施的应用组合，对销售人员进行有效激励，确保销售队伍始终保持良好的竞技状态，提升销售人员的工作绩效。

　　关键字：销售人员

　　激励因素

　　保健因素

　　激励机制

　　一、双因素激励理论

　　双因素理论是美国的心理学家、行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出来的，也叫“双因素激励理论”。双因素激励理论是他最主要的成就。

　　（一）保健因素

　　所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利、劳动保护以及各种人事关系处理等。这些因素涉及工作

　　的消极因素，也与高哦工作的氛围和环境有关。保健因素从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意，又不是不满意的中性状态。

　　（二）激励因素

　　所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，唯有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、认可、工作本身的乐趣、工作室那个的成就感、挑战性的工作、增加的工作责任、对未来发展的期望、职务上的责任感等能满足个人自我实现需要的因素，这些因素设计对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。那些能带来积极态度，满意和激励作用的因素被称为“激励因素”。

　　三

　　、分析双因素激励理论在XX供电公司销售人员身上的作用

　　（一）、研究案例背景

　　XX供电局组建于1996年12月，2001年成立XX供电公司。主要从事XX境内电网建设、运行与管理，经营XX境内电力销售业务。在改革中，坚持国家政策，紧跟时代要求，建立了一套科学合理的激励机制，其中就包括了双因素理论指导下的激励方案，积极引导和帮助员工的长远发展，促进企业的健康稳健前进。

　　（二）XX电力公司现行激励手段与影响因素以及现存问题

　　1、电力公司销售人员现行的激励手段

　　（1）保健机制-------物质激励为主

　　改变销售人员的工资构成比例，让报酬更具弹性。公司将两种或三种基本报酬形势以某种组合形式搭配运用；薪金+奖金、薪金+佣金+奖金，以及佣金+奖金，让销售人员的工资更具弹性，以此更有力的保障和激励销售人员，此外，公司在销售人员薪酬分配上更重视现金报酬。

　　（2）激励机制------加强销售人员的培训

　　通过培训、工作扩大和、工作丰富化、轮岗和晋升机会来激励高权力需要的销售人员。培训可以提高和完善销售人员的销售和管理技能，为将来的晋升打下基础。从某种程度上来说，培训、工作扩大化、工作丰富化、轮岗在很多情况下都暗示着潜在的晋升机会和对销售人员的职业职业规划。

　　2、影响电力公司销售人员激励机制的主要因素

　　（1）保健因素——营销管理制度及薪资体系

　　实践证明营销制度或薪金体系的不合理，是促使销售人员流失的主要原因之一。尤其是那些经常变换营销制度和薪金体系的公司，给销售人员造成了“说话不算数”的感觉。

　　（2）激励机制——行业发展平均水平

　　行业平均管理水平也会影响企业所采取的激励措施。一般来说，处在行业发展平均水平较高的企业，所采取的激励措施也较高，而处于行业发展水平较低的企业其采取的激励措施也较低。

　　3、电力公司销售人员面临的激励问题

　　单调的、不完善的激励政策对销售人员失去了吸引力，销售人员

　　工作积极性普遍下降，部分销售人员业绩不升反而持续下降，少量销售人员甚至跳槽导致人才流失，制约了企业的发展。主要以下几个问题进行分析和改进：

　　（1）薪酬不高导致激励不足

　　XX市供电公司每年的营业额很大，每月分配到部门业务量也很大，一线人员的薪酬标准不高，在福利上也不是很好，所以导致了销售人员积极性不高，从而导致了营业额不高，因此供电公司应加大相应方面的福利和提高员工的薪酬。

　　（2）奖励方式单调导致激励不足

　　XX市供电公司奖励关于销售量奖励措施有连续奖励的；有某月完成当月任务的奖励多少；全年十二个月完成当月销售任务奖励多少；全年完成销售任务，销售超过上年，递增幅度达

　　20%以上者奖励多少，增幅达

　　30%以上者奖励多少。

　　（3）培训缺乏导致激励不足

　　XX市供电公司是一家市级企业，地理位置偏僻。销售人员的学历

　　层次不齐，也有少量初中毕业。销售人员主要是从一线工作人员中提拔。销售主管迫于指标的压力较少安排培训导致销售人员培训机会较少。由于缺乏先进理论的指导、技能的培训，导致部分销售人员业绩平平，或者只顾眼前利益的提高，忽视对客户的维护、开发，忽视对企业形象的维护。工作热情不足，懒惰有余。

　　（三）、基于双因素理论试探对XX电力公司销售人员的激励措施

　　1、保健机制

　　（1）、领导者激励

　　领导者激励主要指领导者的品行给企业员工带来的激励效果。

　　企业领导者是员工的表率，此所谓“上行下效”。如果领导者清正廉洁，对物质的诱惑不动心，吃苦在前，享乐在后；亚努律己，身先士卒。这样的领导本身对员工就是莫大的鼓舞，激发员工的士气。如果领导者再具有较强的业务能力，给企业带来较高的经济效益，有助于员工需要的满足和价值的实现，就会对员工产生巨大的激励作用。（2）、公平激励

　　公平激励是指企业的领导在企业的各种待遇上，对每一员工公平对待所产生的激励作用。在公平的环境中，员工享受的诸如工资、奖金、福利、晋升、工作环境等各种待遇是根据员工本人的素质对公司的贡献再决定的，而不是通过人情或关系来决定的。

　　2、激励机制

　　（1）奖罚激励

　　奖罚激励是指企业通过采取激励和惩罚手段，驱使员工采取符合企业需要的行动的一种激励。奖罚激励也是目前各行业最常使用的激励手段之一，企业根据员工在公司的表现及贡献，对员工奖励或惩罚措施。

　　（2）目标激励

　　目标激励是指营销人员确定一定的目标，以目标为诱因，驱使员工去努力工作，以实现自己的目标。目标激励要求把企业的经营目标与员工个人的目标相结合，使企业目标和个人目标相一致。利润，企业可以给销售人员在一定时期内客户开发数目、销售额数目、费用数目等确定目标，根据目标完成的情况确定升职、奖金发放等。

　　3、正确处理保健因素和激励因素的关系

　　满足员工的保健因素，只能防止不满，而并不能形成有效激励。而且，当员工达到某种满意程度后其激励作用将会放慢，即在饱和点以后将会出现衰退。因此，提供有竞争力的报酬对维持员工的积极性、消除不满情绪是有效的，但过高的报酬，并一定能得到相应的工作效率的提高。当然，管理者还要善于将保健因素转化为激励因素

　　四、小结

　　销售人员的工作热情直接影响产品及企业在消费者心目中的地位和形象，建立公平合理的销售人员激励机制对企业销售活动的顺利

　　开展具有十分重要的作用。而目前，在很多电力企业内部，为适应现代企业的发展，也相继双因素理论激励员工，在一定程度上为企业的发展和壮大提供了制度的保障，但多数电力企业目前的员工激励机制还未尽完善，在员工激励方面存在薪酬分配不合理、激励手段单一等缺点。因此，随着电力行业改革步伐的不断加快，应当加强对员工激励问题的研究和探索，结合电力企业自身的实际状况建立适合的电力企业激励体制是必由之路。

　　参考文献：

　　（1）马斯洛是美国著名心理学家，第三代心理学的开创者，提出了融合精神分析心理学和行为主义心理学的人本主义心理学，于其中融合了其美学思想需求层次理论（Maslow’shierarchyofneeds），亦称“基本需求层次理论”。

　　（2）

　　孔繁进.浅论国有企业经营者激励制度[J].商业研究，2004

　　（3）

　　赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，百度百科

　　（4）张景霞.电力企业文化与核心竞争力[[J].商业经济，2004

　　（5）许燕.激励机制与组织目标[[J].中国电力企业管理，2005

　　（6）菲利普·科特勒.营销管理.上海人民出版社.1990.5

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