设计施工总承包包括建筑材料、设备采购吗（11篇）
设计施工总承包包括建筑材料、设备采购吗（11篇）设计施工总承包包括建筑材料、设备采购吗 工程总承包（EPC） EPC（EngineeringProcurementConstruction），是指公司受业主委托，依照合同下面是小编为大家整理的设计施工总承包包括建筑材料、设备采购吗（11篇）,供大家参考。
篇一：设计施工总承包包括建筑材料、设备采购吗
工程总承包（EPC）EPC（EngineeringProcurementConstruction），是指公司受业主委托，依照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全进程或若干时期的承包，即工程总承包。通常，公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
在EPC模式中，Engineering，不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的整体策划和整个建设工程实施组织治理的策划和具体工作；Procurement，也不是一样意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction，应译为“建设”，其内容包括、安装、试车、技术培训等。
一、模式优势
较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面大体优势：
(一)强调和充分发挥设计在整个工程建设进程中的主导作用。对设计在整个工程建设进程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
(二)有效克服设计、采购、施工彼此制约和彼此脱节的矛盾。有利于设计、采购、施工各时期工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、本钱和质量操纵符合建设工程承包合同约定，确保取得较好的投资效益。
(三)建设工程质量责任主体明确。有利于追究工程质量责任和确信工程质量责任的承担人。
二、大体特点
基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述大体优势，其大体特点能够总结为：
(一)在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地操纵总承包人，而
应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。
譬如，发包人(业主)不该该审核大部份的施工图纸、不该该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是不是达到合同要求，了解建设结果是不是能够最终知足合同规定的建设工程的功能标准。
(二)发包人(业主)对EPC总承包项目的治理模式，一样采取进程操纵模式和事后监督模式两种方式。
(1)进程操纵模式，是指发包人(业主)聘请监理工程师来监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程师监督来介入对项目实施进程的治理。FIDIC（国际咨询工程师联合会）编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采纳该种模式。
(2)所谓事后监督模式，是指发包人(业主)一样不介入对项目实施进程的治理，但在完工验收环节较为严格，通过严格的完工验收对项目实施总进程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采纳该种模式。
(三)EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个进程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。
三、合同形式
在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并非意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必需完成的工作外，其余工作总承包商则能够采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会依照其丰硕的项目治理体会、依照工程项目的不同规模、类型和业要紧求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采纳分包的形式分包给专业分包商。
因此，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：交钥匙总承包、设计—施工总承包(D-B)、设计—采购总承包(E-P)、采购—施工总承包
(P-C)、建设—转让总承包(BT)等相关模式。
最为常见的是一下三种形式。
(一)交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个知足利用功能、具有利用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。
(二)设计、施工总承包，是指工程总承包企业依照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。
(三)建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，依照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全进程总承包，同时工程总承包商自行承担工程的全数投资。在工程完工验收合格并交付利用后，业主向工程总承包商支付总承包价。
四、推行
EPC总承包模式在我国推行的法律及政策、规章依据。
我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位能够将建筑工程的勘探、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也能够将建筑工程勘探、设计、施工、设备采购的一项或多项发包给一个工程总承包单位；可是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部份发包给几个承包单位。”
为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部公布了[2003]30号《关于培育进展工程总承包和工程项目治理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种要紧的工程总承包模式予以政策推行。
五、造价操纵
EPC承包模式中，工程造价的合理确信与有效操纵十分重要。
在项目实施时期，总承包单位应派驻有体会的造价工程师到施工现场进行费用操纵，依照初步设计概算对各专业进行分解，制订各部份操纵目标。施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发觉解决。通过设计修改把造价操纵在概算范围内。
造价操纵，具体方法包括（业主和总承包单位均适用）：
一、通过招标投标确信施工单位
项目招标投标制度是总承包单位操纵工程造价的有效手腕。通过招标投标能够提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位能够充分利用招标投标这一有效手腕进行工程造价操纵。
二、通过有效的合同治理操纵造价
施工合同是施工时期造价操纵的依据。采纳合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签定周密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中增强合同治理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙两边的纠纷，保护合同两边利益，有效地操纵工程造价。菲迪克(FIDIC)合同条款具有必然的科学性、合理性、公平性，是合同治理和操纵造价的有利武器，可供借鉴参考。
3、严格操纵设计变更和现场签证
由于设计图纸的遗漏和现场情形的千变万化，设计变更和现场签证是不可幸免的。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，增强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价钱后再施工，如此才能在施工进程中对合同价的转变做到心中有数。在施工进程中，造价工程师应深切现场对照图纸观察施工情形，了解搜集工程有关情形，及时把握施工动态，不断调整操纵目标，为最终的工程总结算提供依据，做好必要的预备工作。若是是
业主缘故造成的设计变更，还应该及时向业主提出索赔。
由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重专门大，弄好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购操纵是EPC项目成败的重要因素之一。不仅要对货物本身的价钱进行选择，还要综合分析一系列与价钱有关的其它方面问题。例如，依照市场价钱浮动的趋势和工程项目施工打算，选择适合的进货时刻和批量；依照周转资金的有效利用和汇率、利率等情形，选择合理的付款方式和付款货币；依照对供货厂商的资金和信用的调查，选择靠得住的供货厂商。总之，要想方设法化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。
4、EPC项目完工时期的造价操纵
项目完工后，总承包单位及时编制完工结算，报业主批准。同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格操纵。关于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一概核减费用；凡合同条款明确包括的费用，属于风险费包括的费用，未按合同条款履行的违约等一概核减费用，严格把好审核关。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程量上的不同。
六、资源计划
EPC项目投入的资源，包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部份为既有自有的内部资源（自有资源），也有通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源（社会资源）。
由于某些客观因素的阻碍，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行计划和利用这些有限资源的问题。若是资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段显现资源需求的“顶峰”，而在另一时段显现资源需求的“低谷”。当资源需求“顶峰”时，资源需求量超出最大可供给量，则会造成“供不该求”，致使工期延误；而当显现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积存。这种资
源消耗的失衡，乃至极端时候的资源缺失，必然会阻碍项目目标的实现。
因此，在项目的前期，应依照项目的目标要求，应付为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求打算。
资源打算应服务于工作进度打算。因此在制定资源打算之前，必需要有科学的进度打算，而制定进度打算的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估量。在制定了进度打算以后，咱们就能够够依照进度打算的要求配置资源。一样地说，项目的资源打算包括了人力资源打算、物料设备供给打算、资金打算等。
七、项目后评判
在项目完工后，进行项目后评判对以后类似项目的策划与实施具有超级重要的意义，这一点往往容易被轻忽。
项目后评判，一样在项目完工以后、项目运作时期和项目终止之间进行，它的内容包括项目完工验收、项目效益后评判和项目治理后评判。项目完工验收和项目治理后评判要紧针对的是项目进程的评判，而项目效益后评判则主若是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行进程、效益、作用和阻碍所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的体会教训，使项目的决策者、治理者和建设者都学习到加倍科学合理的方式和策略，提高决策、治理和建设水平，为尔后更好的改良项目的治理服务。
八、流程图解
EPC工程总承包治理流程及要紧进程图解：
1）EPC总承包建设模式流程图
EPC总承包模式建设项目流程图
2）EPC总承包建设模式打算治理流程图
EPC总承包建设模式打算治理流程图
3）EPC总承包建设模式实施进程治理流程图
EPC总承包建设模式实施进程治理流程图
4）EPC总承包建设模式跟踪与操纵进程流程图
EPC总承包建设模式跟踪与操纵进程流程图
5）EPC总承包建设模式合同治理与风险分析流程图
EPC总承包合同治理与风险分析流程图
6）EPC总承包建设模式投标时期
EPC总承包建设模式投标时期流程图
篇二：设计施工总承包包括建筑材料、设备采购吗
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工程总承包（EPC）
EPC（EngineeringProcurementConstruction），是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，即工程总承包。通常，公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
在EPC模式中，Engineering，不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement，也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction，应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
一、模式优势
较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：
(一)强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
(二)有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾。有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。
(三)建设工程质量责任主体明确。有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
二、基本特征
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基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：
(一)在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。
譬如，发包人(业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，了解建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
(二)发包人(业主)对EPC总承包项目的管理模式，一般采取过程控制模式和事后监督模式两种方式。
(1)过程控制模式，是指发包人(业主)聘请监理工程师来监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程师监督来介入对项目实施过程的管理。FIDIC（国际咨询工程师联合会）编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(2)所谓事后监督模式，是指发包人(业主)一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(三)EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。
三、合同形式
在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必页眉内容
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须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。
所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：交钥匙总承包、设计—施工总承包(D-B)、设计—采购总承包(E-P)、采购—施工总承包(P-C)、建设—转让总承包(BT)等相关模式。
最为常见的是一下三种形式。
(一)交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。
(二)设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。
(三)建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包，同时工程总承包商自行承担工程的全部投资。在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。
四、推广
EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据。
我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、页眉内容
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施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”
为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
五、造价控制
EPC承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要。
在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决。通过设计修改把造价控制在概算范围内。
造价控制，具体措施包括（业主和总承包单位均适用）：
1、通过招标投标确定施工单位
项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段。通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。
2、通过有效的合同管理控制造价
施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减页眉内容
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少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。菲迪克(FIDIC)合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。
3、严格控制设计变更和现场签证
由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化，设计变更和现场签证是不可避免的。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。在施工过程中，造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据，做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更，还应该及时向业主提出索赔。
由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题。例如，根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。
4、EPC项目竣工阶段的造价控制
项目完工后，总承包单位及时编制竣工结算，报业主批准。同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制。对于未按图页眉内容
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纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。
六、资源规划
EPC项目投入的资源，包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分为既有自有的内部资源（自有资源），也有通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源（社会资源）。
由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当资源需求“高峰”时，资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误；而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压。这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。
因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。
资源计划应服务于工作进度计划。因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。
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七、项目后评价
在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。
项目后评价，一般在项目竣工以后、项目运作阶段和项目结束之间进行，它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目竣工验收和项目管理后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。
八、流程图解
EPC工程总承包管理流程及主要过程图解：
1）EPC总承包建设模式流程图
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EPC总承包模式建设项目流程图
2）EPC总承包建设模式计划管理流程图
EPC总承包建设模式计划管理流程图
3）EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
4）EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
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EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
5）EPC总承包建设模式合同管理与风险分析流程图
EPC总承包合同管理与风险分析流程图
6）EPC总承包建设模式投标阶段流程图
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EPC总承包建设模式投标阶段流程图
篇三：设计施工总承包包括建筑材料、设备采购吗
.EPC工程总承包
概念
EPC〔EngineeringProcurementConstruction是指公司受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下,对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
在EPC模式中,Engineering不仅包括具体的设计工作,而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购,而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为"建设",其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
模式
较传统承包模式而言,EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：
<一>强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥,有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
<二>有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾,有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接,有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定,确保获得较好的投资效益。
<三>建设工程质量责任主体明确,有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
特征
基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势,其基本特征可以总结为：
<一>在EPC总承包模式下,发包人<业主>不应该过于严格地控制总承包人,而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如,发包人<业主>不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人<业主>需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求,建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
<二>发包人<业主>对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。
<1>、所谓过程控制模式是指,发包人<业主>聘请监理工程师监督总承包商"设计、采购、施工"的各个环节,并签发支付证书。发包人<业主>通过监理工程师各个环节的监督,介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件<1999年第一版>》即是采用该种模式。
<2>、所谓事后监督模式是指,发包人<业主>一般不介入对项目实施过程的管理,但在竣工验收环节较为严格,通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件<1999年第一版>》即是采用该种模式。
1/6.
<三>EPC总承包项目的总承包人对建设工程的"设计、采购、施工"整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即,总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。
合同
EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式。
在EPC总承包模式下,总承包商对整个建设项目负责,但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外,其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中,总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求,将设备采购<制造>、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以,在EPC总承包模式下,其合同结构形式通常表现为以下几种形式：
<一>交钥匙总承包;<二>设计—采购总承包
交钥匙总承包,是指设计、采购、施工总承包,总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。
设计、施工总承包,是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下,建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作,由发包人<业主>来完成。
建设、转让总承包,是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包商自行承担工程的全部投资,在工程竣工验收合格并交付使用后,业主向工程总承包商支付总承包价。
造价
EPC承包模式中实施阶段的工程造价控制。
EPC承包模式中,工程造价的合理确定与有效控制十分重要。
在项目实施阶段,总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制,根据初步设计概算对各专业进行分解,制订各部分控制目标。施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入,造价工程师都应该及早发现解决。通过设计修改把造价控制在概算范围内。具体措施包括：
1、通过招标投标确定施工单位
项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段,通过招标投标可以提高项目的经济效益,保证建设工程的质量,缩短建设投资的回报周期,总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。
2、通过有效的合同管理控制造价
2/6.
施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度,可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同,可合理地将总承包风险转移,同时在施工中加强合同管理,才能保证合同造价的合理性、合法性,减少履行合同中甲、乙双方的纠纷,维护合同双方利益,有效地控制工程造价。菲迪克
3、严格控制设计变更和现场签证
由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化,设计变更和现场签证是不可避免的。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序,加强对设计变更工程量及内容的审核监督,改变过去先施工后结算的程序,由造价工程师先确认变更价格后再施工,这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。在施工过程中,造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况,了解收集工程有关情况,及时掌握施工动态,不断调整控制目标,为最终的工程总结算提供依据,做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更,还应该及时向业主提出索赔。
由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大,搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。不仅要对货物本身的价格进行选择,还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如,根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划,选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况,选择合理的付款方式和付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查,选择可靠的供货厂商。总之,要千方百计化解风险,减少损失,增加效益,以降低整个工程项目的造价。
4、EPC项目竣工阶段的造价控制
项目完工后,总承包单位及时编制竣工决算,报业主批准。同时在审核分包结算时,坚持按合同办事,对工程预算外的费用严格控制。对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用,属于风险费包含的费用,未按合同条款履行的违约等一律核减费用,严格把好审核关。收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较,分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。
规划
项目的整体资源规划。
EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入,其中部分既有自有的内部资源,也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内,由于某些客观因素的影响,能够获取的资源数量往往有限,这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理,就可能在工期内的某些时段出现资源需求的"高峰",而在另一时段出现资源需求的"低谷"。当"高峰"与"低谷"相差很大时,如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量,则会造成"供不应求",导致工期延误。而当出现资源需求"低谷"时,则可能造成资源的大量积压,这种资源消耗的失衡,甚至极端时候的资源缺失,必然会影响项目目标的实现。
因此,在项目的前期,应根据项目的目标要求,应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析,同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查,编制项目的资源3/6.
需求计划。资源计划应服务于工作进度计划,什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此在制定资源计划之前,必须要有科学的进度计划,而制定进度计划的依据是工作结构分解,工作划分得越细、越具体,所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后,我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说,项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。
评测
在项目竣工后,进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义,这一点往往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价,而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究,总结正反两方面的经验教训,使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略,提高决策、管理和建设水平,为今后更好的改进项目的管理服务。可以看到,项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。
图解
EPC工程总承包管理流程及主要过程图解：
1EPC总承包建设模式流程图
EPC总承包模式建设项目流程图
2EPC总承包建设模式计划管理流程图
EPC总承包建设模式计划管理流程图
3EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
4/6.
EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
4EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
5EPC总承包建设模式合同管理与风险分析流程图
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EPC总承包合同管理与风险分析流程图
6EPC总承包建设模式投标阶段流程图
EPC总承包建设模式投标阶段流程图
6/6
篇四：设计施工总承包包括建筑材料、设备采购吗
EPC工程总承包模式EPC（工程总承包）
EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。[1]
一、模式
较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：
(一)强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
(二)有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。
(三)建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
二、特征
/6EPC工程总承包模式
基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：
(一)在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人(业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
(二)发包人(业主)对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。
(1)、所谓过程控制模式是指，发包人(业主)聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(2)、所谓事后监督模式是指，发包人(业主)一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(三)EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。[2]
三、合同
EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式。
在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：
(一)交钥匙总承包;(二)设计—采购总承包(E-P);(三)采购—施工总承包(P-C);(四)设计—施工总承包(D-B);(五)建设—转让(BT)等相关模式。最为常见的是第(一)、(四)、(五)这三种形式。
交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。
/6EPC工程总承包模式
设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。
建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。
四、推广
EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据。
法律依据：为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
政策、规章依据：为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
五、造价
EPC承包模式中实施阶段的工程造价控制。
EPC承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要。
在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决。通过设计修改把造价控制在概算范围内。具体措施包括：
1、通过招标投标确定施工单位
项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。
2、通过有效的合同管理控制造价
施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时3/6EPC工程总承包模式
在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。菲迪克(FIDIC)合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。
3、严格控制设计变更和现场签证
由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化，设计变更和现场签证是不可避免的。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。在施工过程中，造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据，做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更，还应该及时向业主提出索赔。
由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如，根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。
4、EPC项目竣工阶段的造价控制
项目完工后，总承包单位及时编制竣工决算，报业主批准。同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制。对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关。收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。
六、规划
项目的整体资源规划。
EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。
/6EPC工程总承包模式
因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。
七、评测
在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。
八、图解
EPC工程总承包管理流程及主要过程图解：
1）EPC总承包建设模式流程图
EPC总承包模式建设项目流程图
2）EPC总承包建设模式计划管理流程图
EPC总承包建设模式计划管理流程图
/6EPC工程总承包模式
3）EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
4）EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
5）EPC总承包建设模式合同管理与风险分析流程图
EPC总承包合同管理与风险分析流程图
6）EPC总承包建设模式投标阶段流程图
EPC总承包建设模式投标阶段流程图
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篇五：设计施工总承包包括建筑材料、设备采购吗
工程总承包（EPC）EPC（EngineeringProcurementConstruction），是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，即工程总承包。通常，公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
在EPC模式中，Engineering，不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement，也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction，应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
一、模式优势
较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：
(一)强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
(二)有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾。有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。
(三)建设工程质量责任主体明确。有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
二、基本特征
基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优
势，其基本特征可以总结为：
(一)在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。
譬如，发包人(业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，了解建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
(二)发包人(业主)对EPC总承包项目的管理模式，一般采取过程控制模式和事后监督模式两种方式。
(1)过程控制模式，是指发包人(业主)聘请监理工程师来监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程师监督来介入对项目实施过程的管理。FIDIC（国际咨询工程师联合会）编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(2)所谓事后监督模式，是指发包人(业主)一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(三)EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。
三、合同形式
在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实
践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。
所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：交钥匙总承包、设计—施工总承包(D-B)、设计—采购总承包(E-P)、采购—施工总承包(P-C)、建设—转让总承包(BT)等相关模式。
最为常见的是一下三种形式。
(一)交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。
(二)设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。
(三)建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包，同时工程总承包商自行承担工程的全部投资。在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。
四、推广
EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据。
我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘
察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”
为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
五、造价控制
EPC承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要。
在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决。通过设计修改把造价控制在概算范围内。
造价控制，具体措施包括（业主和总承包单位均适用）：
1、通过招标投标确定施工单位
项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段。通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。
2、通过有效的合同管理控制造价
施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。
菲迪克(FIDIC)合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。
3、严格控制设计变更和现场签证
由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化，设计变更和现场签证是不可避免的。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。在施工过程中，造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据，做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更，还应该及时向业主提出索赔。
由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题。例如，根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。
4、EPC项目竣工阶段的造价控制
项目完工后，总承包单位及时编制竣工结算，报业主批准。同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制。对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款
明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。
六、资源规划
EPC项目投入的资源，包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分为既有自有的内部资源（自有资源），也有通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源（社会资源）。
由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当资源需求“高峰”时，资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误；而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压。这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。
因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。
资源计划应服务于工作进度计划。因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。
七、项目后评价
在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。
项目后评价，一般在项目竣工以后、项目运作阶段和项目结束之间进行，它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目竣工验收和项目管理后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。
八、流程图解
EPC工程总承包管理流程及主要过程图解：
1）EPC总承包建设模式流程图
EPC总承包模式建设项目流程图
2）EPC总承包建设模式计划管理流程图
EPC总承包建设模式计划管理流程图
3）EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
4）EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
5）EPC总承包建设模式合同管理与风险分析流程图
EPC总承包合同管理与风险分析流程图
6）EPC总承包建设模式投标阶段流程图
EPC总承包建设模式投标阶段流程图
篇六：设计施工总承包包括建筑材料、设备采购吗
建设项目的设计、采购和施工总承包模式张建辉
【摘
要】
设计采购施工总承包已在我国电力、石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。本文对设项目的设计、采购和施工总承包模式进行了探讨。
【关键词】
设计采购承包模式
前言
“设计、采购和施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担建设项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”。
设计采购施工总承包已在我国电力、石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。
设计、采购和施工总承包的基本内容是：进行可行性研究、初步设计、施工图设计，负责设备材料采购、土建施工及设备安装和试运行指导等。另外，还可以包括许多后续服务。如方案设计、设备制造及采购、设备材料运输及储存、土建施工、设备安装、调试试验及检查、竣工验收、试运行、消缺、考核验收、技术和售后服务、人员培训等，同时也包括提供所有必要的材料、备品备件、专用工具、消耗品以及相关的技术资料编制等。
1.设计、采购和施工总承包基本程序及组织架构
1.1基本程序
1.1.1项目启动：在设计、采购和施工总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
1.1.2项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；
发表项目协调程序，发表设计基础数据；
编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
1.1.3设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
1.1.4采购阶段：采买、催交、检验、运输；
与施工办理交接手续。
1.1.5施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。
1.1.6试运行阶段：对试运行进行指导与服务。
1.1.7合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；
缺陷通知期限满后取得履约证书。
1.1.8项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
1.2组织架构
1.2.1项目经理
项目经理是工程总承包项目的负责人，经授权代表工程总承包企业负责执行项目合同，负责项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的质量、安全、费用和进度全面负责。
1.2.2设计经理
负责组织、指导、协调项目的设计工作，确保设计工作按合同要求组织实施，对设计进度、质量和费用进行有效的管理与控制。
1.2.3采购经理
负责组织、指导、协调项目的采购（包括采买、催交、检验和运输等）工作。处理项目实施过程中与采购有关的事宜及与供货厂商的关系。全面完成项目合同对采购要求的进度、质量以及工程总承包企业对采购费用控制的目标与任务。
1.2.4施工经理
负责项目的施工管理，对施工进度，施工质量、施工费用和施工安全进行全面监控。当具体施工任务由施工分包人进行时，负责对分包人的协调、监督和管理工作。负责项目试运行服务的管理工作。包括：编制试运行管理计划和培训计划，协助业主确定生产组织机构、岗位职责；
参加业主组织的试运行方案的讨论，指导业主编制试运行总体方案，组织编制“操作指导手册”；
指导试运行的准备工作，协助处理试运行中发生的问题；
参加考核、验收等工作。
1.2.5财务经理
负责项目的财务管理和会计核算工作。
1.2.6质量工程师
根据工程总承包企业的质量管理体系，负责项目的质量管理工作。
2.设计、采购和施工总承包的优点
2.1充分发挥设计源头的主导作用
以设计为龙头的设计、采购和施工总承包项目，可以从设计源头开始实施对工程投资、进度、质量、技术的全面控制，与其它总承包模式相比具有明显的优势。
承包单位可以边设计边施工，及时采用新技术、新工艺，尽快的将新产品投放市场，适应激烈的市场竞争，最大程度的满足业主的需要。设计院专业齐全、技术领先，专业人员既懂得技术，又会设计，经常到施工现场配合施工，具有了一定的施工经验。因此，在施工现场组织施工则有较强的优越条件，有利于工程施工的正常进行。
设计、采购和施工总承包以设计为龙头，设计院可以根据自己熟悉掌握国内外技术和市场发展状况的优势，为业主做出更科学、更系统的发展规划，并使新建或技改项目符合国家产业和技术政策。一个项目的建设，设计方案的技术、工艺水平是关键，然后才是商务、管理水平和分包商，没有一个好的方案是拿不到项目的，这就奠定了设计院也就是设计的优势和主导地位。
以设计院为总承包单位，能够充分调动设计院的积极性，在概预算和初步设计上精打细算，使总承包的投资控制在合理水平，为建设单位节省资金，提高项目建设的效益。由于设计院对方案的优化比选，以及在设备采购上因对技术的掌握和对设备制造厂家生产技术难点的了解而对采购成本的有效控制，控制投资效果明显。
在建设项目的进度上，由于设计贯穿建设全过程，作为总包方的设计院通过对设计、设备采购、施工的统筹安排，能大大缩短建设工期，能给业主带来巨大的经济效益。
在质量保证上，设计院大多实行了与国际接轨的ISO9000系列质量体系认证，经扩展和延伸，很容易实现对工程建设各环节的质量保证体系，尤其重要的是计院一贯精心设计、严格管理的良好传统将对工程建设质量的不断提高起到积极促进作用。实践证明，只有设计能够贯穿整个工程建设的全过程管理，真正发挥龙头作用，从优化设计方案抓起，衔接好设备制造和现场施工，确保项目的技术水平、投资、工期和质量。
2.2设计院从事工程总承包有较强的资源优势
设计院是技术和人才密集型企业，有齐全的各类专业技术人员，了解并掌握国内外最新技术，有丰富的工程管理经验、先进的设计手段和几十年创下的工程业绩，这些内部资源参与到项目总包管理中，可以将设计的技术优势延伸到项目采购和施工阶段。特别是高素质的技术人员能够很快地适应工程总承包建设的需要。设计院培养工程管理、项目管理、合同管理、招投标管理等各种专业技术管理人才的先天人力资源优势突出。
设计工作同制造厂、施工单位联系密切，对制造厂、施工单位有很深的了解，这是外部资源，可以为业主选择到最佳的制造和施工分包商。设计院同国外的合作也很多，同不少外商有着良好的合作关系，最有条件选择一些水平高的外商做为项目的分包商，为业主提供高技术、高水平的服务。
设计院的质量体系是以ISO9001为标准建立的，稍加延伸，就可覆盖工程设计、采购、施工的各种要素，且可从质量保证的源头设计抓起。在项目实施过程中通过建立各分承包商、工程监理在内的质量保证监督体系，可有效地协调各方关系，保证工程建设质量和进度。
结语
综上所述设计、采购和施工总承包模式具有以下不可比拟的优势：
（1）优化人力资源配置和组织结构配置。传统模式下的项目组织机构臃肿，设计、采购和施工模式优化了人力资源配置，减少了管理人员的数量。
（2）提高工程项目质量。一般情况下，设计、采购和施工总承包企业有更合适的施工方案，更高的专业管理能力，更优秀的技术人员，有利的保证了工程的质量。
（3）降低项目交易成本。建设单位只要和设计、采购和施工总承包商签订合同即可。所以建设单位在合同谈判以及管理、管理协调以及信息收集等方面的工作减少了，显著的降低了交易的成本。
（4）充分体现了设计的主导优势。设计是整个项目的关键环节，它决定着施工的质量。设计、采购和施工承包单位开始就参与了设计，这样就能把他们在施工方案和建筑材料等方面的经验融于设计中，对设计的优化产生了积极的作用。
（5）缩短采购管理周期。在设计、采购和施工总承包模式下，采购纳入设计中，采购工作和设计工作相融合。一般设计工作结束了，采购工作也基本结束，采购工作也可以和施工相配合接口，很大程度上缩短了项目工期。
以设计为主体的工程总承包模式是工程总承包的发展趋势，它可以充分发挥设计源头的主导作用，以建设优质工程为目标，采用国际通用的工程承包管理模式和科学的管理方法，对质量、进度、投资、材料、安全实施严格控制，从而降低项目建设成本、缩短项目的建设周期，有效地保证总承包项目的顺利实施。因此，以设计为主体的设计、采购和施工总承包模式是建设单位的理想选择。
（作者单位：江门电力设计院有限公司）
篇七：设计施工总承包包括建筑材料、设备采购吗
EPC（工程(gōngchéng)总承包）EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段(jiēduàn)的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义(yìyì)上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工(shīgōng)、安装(ānzhuāng)、试车、技术培训等。[1]
一、模式
较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：
(一)强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
(二)有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。
(三)建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
二、特征(tèzhēng)
基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本(jīběn)优势，其基本特征可以总结为：
(一)在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设(jiànshè)工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人(业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
(二)发包人(业主)对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式(fāngshì)：即过程控制模式和事后监督模式。
(1)、所谓过程控制模式是指，发包人(业主)聘请监理(jiānlǐ)工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(2)、所谓事后监督模式是指，发包人(业主)一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(三)EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。[2]
三、合同
EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式。
在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：
(一)交钥匙总承包;(二)设计—采购总承包(E-P);(三)采购—施工总承包(P-C);(四)设计(shèjì)—施工总承包(D-B);(五)建设—转让(BT)等相关模式(móshì)。最为常见的是第(一)、(四)、(五)这三种形式。
交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件(tiáojiàn)的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。
设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责(fùzé)。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。
建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包商自行(zìxíng)承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。
四、推广
EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据。
法律依据：为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
政策、规章依据：为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
五、造价
EPC承包模式中实施阶段的工程造价控制。
EPC承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要。
在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决。通过设计修改把造价控制在概算范围内。具体措施包括：
1、通过招标投标(tóubiāo)确定施工单位
项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段(shǒuduàn)，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。
2、通过有效的合同(hétong)管理控制造价
施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审(pínɡshěn)制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。菲迪克(FIDIC)合同条款具有一定(yīdìng)的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。
3、严格控制设计变更和现场签证
由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化，设计变更和现场签证是不可避免的。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。在施工过程中，造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据，做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更，还应该及时向业主提出索赔。
由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如，根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。
4、EPC项目竣工阶段的造价控制
项目完工后，总承包单位及时编制竣工决算，报业主批准。同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制。对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关。收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。
六、规划
项目的整体资源(zīyuán)规划。
EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端(jíduān)时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。
因此，在项目(xiàngmù)的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。
七、评测
在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设(jiànshè)者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。
八、图解(tújiě)
EPC工程总承包管理流程及主要过程图解：
1）EPC总承包建设模式流程图
EPC总承包(chéngbāo)模式建设项目流程图
2）EPC总承包建设模式(móshì)计划管理流程图
EPC总承包(chéngbāo)建设模式计划管理流程图
3）EPC总承包(chéngbāo)建设模式实施过程管理流程图
EPC总承包建设模式(móshì)实施过程管理流程图
4）EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
5）EPC总承包建设模式合同管理与风险分析流程图
EPC总承包合同管理与风险分析流程图
6）EPC总承包建设模式投标阶段流程图
EPC总承包建设(jiànshè)模式投标阶段流程图
内容总结
（1）EPC（工程总承包）
EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包
（2）最为常见的是第(一)、(四)、(五)这三种形式
（3）一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等
（4）它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价
篇八：设计施工总承包包括建筑材料、设备采购吗
EPC(工程总承包)
EPC(EngineeringProcurementConstruction)是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试测、技术培训等。
还应包括全部正常达标，接手就可正常使用。交付前应做无负荷试运行、还包括带负荷联动试运行、试生产直至达产达标，正常生产为止。
中文名：设计采购施工
外文名：EngineeringProcurementConstruction
应用领域：建筑业
包含内容：设计、施工、采购等
一、定义
EPC：工程(Engineering)、采购(Procurement)、建设(Construction)，是国际通用的工程总承包产业的总称。工程：从工程内容总体策划到具体的设计工作，采购：从专业设备到建筑材料的采购，建设：从施工、安装到技术培训。涉及领域有能源(传统电力、清洁能源等)，交通(铁路、公路等)，建筑。
二、模式
较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：
(一)强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
(二)有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。
(三)建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
三、特征
基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：
(一)在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人(业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
(二)发包人(业主)对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。
(1)所谓过程控制模式是指，发包人(业主)聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(2)所谓事后监督模式是指，发包人(业主)一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行
事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(三)EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。
四、合同
EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式。
在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：
(一)交钥匙总承包;
(二)设计—采购总承包(E-P);
(三)采购—施工总承包(P-C);
(四)设计—施工总承包(D-B);
最为常见的是第(一)、(四)这两种形式。
交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。
设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。
建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。
五、推广
EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据。
法律依据：为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”
《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
政策、规章依据：为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
六、造价
EPC承包模式中实施阶段的工程造价控制。
EPC承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要。
在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。施
工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决。通过设计修改把造价控制在概算范围内。具体措施包括：
1、通过招标投标确定施工单位
项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。
2、通过有效的合同管理控制造价
施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。菲迪克(FIDIC)合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。
3、严格控制设计变更和现场签证
由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化，设计变更和现场签证是不可避免的。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。在施工过程中，造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据，做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更，还应该及时向业主提出索赔。
由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购控制是EPC项目成败的重
要因素之一。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如，根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。
4、EPC项目竣工阶段的造价控制
项目完工后，总承包单位及时编制竣工结算，报业主批准。同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制。对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关。收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。
七、规划
项目的整体资源规划。
EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量
积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。
因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。
八、图解
EPC工程总承包管理流程及主要过程图解：
1)EPC总承包建设模式流程图
2)EPC总承包建设模式计划管理流程图
3)EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
4)EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
5)EPC总承包建设模式合同管理与风险分析流程图
6)EPC总承包建设模式投标阶段流程图
九、评测
在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。
十、中国EPC发展历程
起步阶段，自八十年代起中国仅有中国建筑工程公司、中国公路桥梁工程公司、中国土木工程公司和中国成套设备进出口公司在中东、西亚等地区的少数国家开展业务。
逐步发展阶段，截至1999年底，中国EPC累计完成540亿美元，签订合同额750亿美元。有对外承包工程和劳务合作经营权的公司增加到1000余家。
2000年到2008年是快速发展阶段。一方面，中国EPC企业在竞争激烈的国际市场中不断提高经营水平；另一方面，政策支持体系给对中国EPC的发展注入了新动力。EPC逐渐成为主流业务形式。
2008年至今为升级阶段。在国际金融危机的影响下，中国EPC企业更加重视项目的质量和效益，开始谋求业务的转型升级。很多企业不断进行新模式的探索。
自“一带一路”倡议被提出并逐渐落地展开后，中国EPC产业得到了系统化的战略性助推，实现了更加高速的发展。
篇九：设计施工总承包包括建筑材料、设备采购吗
设计施工总承包与epc的区别简言之，EPC是工程总承包模式的一种。它们是包含关系。
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
工程总承包模式可按照过程内容分成：
1、E+P+C模式（设计采购施工）/交钥匙总承包
设计采购施工总承包（EPC：即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的组合）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种。
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
2、E+P+CM模式
设计采购与施工管理总承包(EPCM：即Engineering(设计)、procurement(采购)、Construcionmanagement（施工管理）的组合)
是国际建筑市场较为通行的项目支付与管理模式之一，也是我国目前推行总承包模式的一种。EPCM承包商是通过业主委托或招标而确定的，承包商与业主直接签订合同，对工程的设计、材料设备供应、施工管理进行全面的负责。根据业主提出的投资意图和要求，通过招标为业主选择、推荐最合适的分包商来完成设计、采购、施工任务。设计、采购分包商对EPCM承包商负责，而施工分包商则不与EPCM承包商签订合同，但其接受EPCM承包商的管理，施工分包商直接与业主具有合同关系。因此，EPCM承包商无需承担施工合同风险和经济风险。当EPCM总承包模式实施一次性总报价方式支付时，EPCM承包商的经济风险被控制在一定的范围内，承包商承担的经济风险相对较小，获利较为稳定。
3、设计+施工总承包（D+B）
设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
篇十：设计施工总承包包括建筑材料、设备采购吗
www.bibenet.com(EPC)工程设计采购施工总承包招标文件
招标公告
（招标编号：（略）
1.招标条件
本招标项目(EPC)工程设计采购施工总承包招标文件已由**县发展和改革局以屏发改投资[****]25号文批准建设，项目业主为（略），建设资金来自财政资金，招标人为（略），委托的招标代理单位为（略）。项目已具备招标条件，现对该项目的工程总承包（EPC）进行公开招标。
2.项目概况与招标范围
2.1项目名称：**县东棠大道（一期）工程设计采购施工总承包(EPC)。
2.2建设地点：（略）
（略）万元，具体内容如下：
***A段设计起点AK0+000接现状道路，路线位于高速公路西侧由南向北延伸，终点AK1+943.74与东棠大道B段平面交叉，东棠大道B段设计起点BK0+000与东棠大道A段平面交叉，路线由东向西延伸，终点BK1+068.759位于富祥新村旁与G235平面交叉，路线全长3.（略）Km(其中东棠大道A段1.****Km,东棠大道B段1.（略）Km),东棠大道
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A段按照设计时速40Km/h,双向四车道,城市主干路标准建设,道路红线宽32米，东棠大道B段按照设计时速40Km/h,双向四车道,，城市次干路标准建设,道路红线宽24米；东棠大道A段和东棠大道B段均采用沥青混凝土路面结构。配套设施包括道路工程、交通工程及沿线设施、市政管线工程、照明工程、景观绿化工程等。
2.4建设工期：（略）
①勘察设计时间要求：中标单位在收到中标通知书后10日历天内完成初步设计并报送审查，在通过工程初步设计审查后15日历天内完成工程施工图设计报送图审机构审查。
②工程施工、采购时间要求：工程施工、采购起始时间以具备开工条件并取得施工许可证或项目业主单位签发开工令的次日起开始150日历天，必须完成主体工程。
2.5招标范围：本项目工作内容包括**县东棠大道（一期）勘察设计采购施工总承包(EPC)。具体内容如下：
（一）勘察、设计、施工范围如下：
①勘察：工程详细勘察、全部勘察报告和资料，地面标高方格（略），包括收集资料，现场踏勘，制订勘察纲要，进行测绘、勘（略），编制工程勘察文件，与设计单位、施工单位的配合服务等。
②设计工作包括：方案设计、初步设计（含概算）、施工图设计（含所有专业工程的深化设计）和施工全过程的设计服务。其中初步设计（含概算）须经招标人进行（略）（含概算）审查，施工图（略）。
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③施工范围包括：道路工程、交通工程及沿线设施、涵洞工程、市政管线工程（包括雨水、污水、给水、电力管道、弱点管道等）施工图纸所载明的所有工程的施工安装。
④采购范围包括：与建筑工程相关（施工图载明的）所有建筑材料、设备的采购。
⑤中标人必须负责与分包工程的其他分包人及材料供应商的联系、配合、服务、协调和管理，并提供施工条件、相关设施、安全管理及统筹进度、质量、安全、文明施工、资料管理等直至完成政府质监部门竣工备案验收。
2.6质量要求：
（1）勘察、设计要（略）：符合现行国家、地方及行业相关设计规范要求，能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查；
（2）施工要求的质量标准：（略）
3.投标人资格要求及审查方式
3.1资质条件：（略）
3.1.1工程勘察综（略）（岩土工程）甲级资质；
3.1.2建设行政主管部门核发有效的工程设计（略）级及（略）
3.1.3建设行政主管部门核发有效的不低于一级市政公用工程施工总承包资质和《施工企业安全生产许可证》。
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备注：
①非我省注册的（略），应在我省设有与承担招标项目相适应的土工实验室和技术人员，以保证勘察结（略）。未在我省设立土工试验室的省外勘察单位，与我省具有通过计量认证土工实验室的勘察单位签订了不低于二年期限的**协议后，方可（略）。与非**省工商登记注册的投标人签（略）
②省外勘察设计单位在闽承（略）闽建办设〔****〕1号）和《省外勘察设计企业入闽承揽勘察设计业务监督管理办法》的通知（闽建〔****〕12号）文件规定执行。
③投标人或联合体投标人所有成员单位具备独立法人资格。企业法人应具备有效的企业法人营业执照、事业法人应具备有效的事业单位法人证书。
3.2信誉要求：投标人未被暂停投标资格、拟投入本工程的主要人员没有处于违法和违规的从业限制情形。
3.3项目总负责人的资格要求：投标人拟担任本招标项目的项目总负责人(若为联合体投标的，项目总负责人应为牵头单位派出人员)应具备建设行政主管部门核发的合格有效的以下资格之一：
3.3.1具备一级市政公用工程专业注册建造师执业资格（或取得一级建造师临时执业证书），并持有建设行政主管部门核发的合格有效的安全生产考核合格证书B证；
3.3.2具备国家注册土木工程师（道路工程）执业资格或具有市政工程高级工程师及以上职称或道路（略）
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3.4设计负责人的资格要求：具备国家注册土木工程师（道路工程）执业资格或具有市政工程高级工程师及以上职称或道路工程高级工程师及以上职称。
3.5施工负责人的资格要求：投标人拟担任本招标项目的施工负责人应具备建设行政主管部门核发的合格有效的不低于一级市政公用工程专业注册建造师执业资格（或取得建造师临时执业证书），并持有建设行（略）证书B证。
资格条件涉及一级临时注册建造师的，明确以下要求:1、根据建市施函[（略）规定，投标人拟派的一级临时注册建造师，应符合以下要求：①已按规定在（略）提出延续注册申请或者已办理完延续注册的一级建造师临时执业证书人员，②已提出申请但还未办理完延续注册的一级建造师临时执业证书人员，投标人应在投标文件中附有省住房和城乡建设厅行政服务中心出具的延续注册受理单，否则按资格审查不合格处理。2、依据建施函[（略）件精神，不论一级建造师注册证书和印章上记载的有效期是否已过期或是否参加过继续教育，在新规定要求出**，其注册证书和印章有效。
3.6本次招标接受联合体投标。自愿组（略），联合体投标的，应在联（略）。
3.7根据闽建筑[（略）《关于推动全省建筑市场统一开放的通知》、闽建办筑[（略）关于规范省外入闽建筑企业信息登记工作的通知》，**省省外建筑业企业在**省开展工程建设活动，实行信息登记，**省省外建筑业企业须提供*****”→“建筑市场综合监管信息平台的相应信息系统”→“省外入闽建筑施工企业信息登记系统”***页（须加盖投标人公章），***页至少须包含“企业基本情况”网页。
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3.8本项目招标采用资格后审方式，投标人必须按招标文件要求报送资格审查资料，其他资格审查条件详见招标文件。
4.招标文件的获取
4.1本招标项目采用
电子招投标。
4.2凡有意参加投标者，请于****年
月
日
08时
00分至****年
月
日18时00分，利用已经激活的CA登陆到**市公共**交易平台进行招标文件等相关材料的下载才可参与投标，投标人可凭购（略）建议书封面。
友情提示：关于CA证书办理如有疑问请咨询（略），电子标书制作等相关事项，如有疑问请咨询**国泰新点软件有限公司：（略）、（略）。
5.投标文件的递交
5.1投标文件（包括电子投标文件和纸质投标文件，***络递交方式，纸质投标文件采用现场递交方式），现场递交的截止时间（投标截止时间）：
****年*月*日9时00分(**时间)。网络提交平台为：**市公共**网上交易系。投标人必须***上提交，并在截标前通过现场递交方式提交一份纸质投标文件备用。正常***上投标文件进行评审，***络通信、供电、系统故障或软件故障等特殊因素导致平台解码故障、专家无法评审的（因投标人自身原因除外），平台将在解密截止时间后60分钟内启动补救措施，保障投标解密工作有序进行。若上述情况无法补救解决时，由**市公共**交易平台交易系统服务商提供系统故障书面证明，再由相关部门共同决定是否启用纸质版投标文件进行开、评标。
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5.2本项目采用电子招投标，请各投标人在投标截止时间之前登录**市公共**网上交易系统完成电子投标文件的递交。投标文件递交截止时间前，投标人可对已投递的电子投标文件撤回、编辑再投递。交易平台以最后一份投递成功的电子投标文件信息为准。逾期递（略），招标人不予受理。
投标人应在招标代理机构开启解密后规定时限内（60分钟）使用与生成电子投标文件的同一把CA锁完成投标文件解密，否则视为无效投标文件。解密时需（因投标人CA锁等问题导致的投标文件无法解密的，其相应后果由投标人自行承担），***络最后上传的一份为准。请企业务必提前做好投标工作，以免因操作失误或其他问题造成自身损失。业务咨询或故障处理请致电**国泰新点软件有限公司，联系电话：（略）
5.3现场递交，投标人在投标截止时间前递交纸质投标文件(含电子光盘或U盘)1份,提交地点为（略）（地址：**。在递交纸质投标文件（含电子投标文件备份光盘1份）的同时，委托代理人应持委托代理人的身份证、法定代表人的授权委托书原件到场核验登记，上述复印件均须加盖投标单位公章。不符合上述规定的投标文件或逾期送达的或未送达指定地点，其投标文件不予接收。
5.4不符合上述条款规定的招标人或招标代理机构可拒收其纸质投标文件，且该电子投标文件按无效投标处理。
6.投标保证金
6.1投标保证金金额：（略）
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6.2投标保证（略）：（1）应从投标人所在地银行的企业基本账户以电汇或银行转账的形式，在投标截止时间之前，汇达招标公告中招标人指定的投标保证金账户；（2）投标人（略），可以使用**省建筑业龙头企业年度投标保证金，年度保证金缴存金额应满足招标文件的要求；（3）允许由投标人采用银行保函或担保保函或投标保证保险的方式提交投标保证金。（**省建筑业龙头企业年度投标保证金收讫证明、投标保证金银行保函、投标保证金担保保函、投标保证保险（凭证）格式见投标人须知附件1、附件2、附件3、附件4。）
6.3投标保证金缴交的时间：（略）
7．本项目采用的评标办法：（略）
8.发布公告的媒介本次招标公告同时在**省公共**交易电子公共服务平台及**
市公共*****上发布。
9.联系方式
招标人：（略）
地址：****
电话：
（略），邮编：（略）
联系人：
（略）
招标代理机构：（略）
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地址：****，邮编：（略）；
电话：（略）
联系人：
（略）
投标保证金银行帐号：
开户名称：（略）
开户银行：（略）
开户账号：********************41交易中心名称：
（略）
地址：（略）
联系电话：（略）
（投标人需在投标保证金汇款凭证上注明：“（略）投标保证金”，如因投标人汇款凭证未注明项目招标编号造成银行无法识别投标保证金到账情况或识别错误的，其责任由投标人自行承担。）
监督部门：（略）
监督电话：
（略）
篇十一：设计施工总承包包括建筑材料、设备采购吗
EPC项目承包人建议书、承包人实施计划（第二套）
目录
六、承包人建议书
七、承包人实施计划
(一）概述
1.项目简要介绍
2.项目范围
3.项目特点
（二）总体实施方案
1。项目目标
2.项目实施组织形式
3。项目阶段划分
4.项目工作分解结构
5。对项目各阶段的工作及其文件的要求
6。项目各阶段工作及文件的要求
7.项目沟通和协调程序
（三）项目实施要点
1。勘察设计实施要点
2。采购实施要点
3。施工实施要点
4.试运行服务实施要点
（四）项目管理要点
1。合同管理要点
2.资源管理要点
3。质量控制要点
4。进度控制要点
5。费用估算及控制要点
6。安全管理要点
7.职业健康管理要点
8.环境保护管理要点
9.沟通和协调管理要点
10。财务管理要点
11。风险管理要点
12。文件及信息管理要点
13。报告制度
（六）拟投入本项目的主要施工设备表
（七）拟配备本项目的试验和检测仪器设备表
六、承包人建议书
（一）图纸
郑重承诺:提供设计方案图纸的完善性、建筑物的立面造型、无条件满足招标人对主要建筑物面积和主要建筑物楼层分布的要求、充分体现招标人意图。且完成施工图设计并完成施工图审查工作后，立即编制工程量清单计价报管理公司审查，管理公司初步审查通过经管理委员会批准同意后报政府投资项目评审中心评审,形成财政评审价。经财政评审价(含暂列金）的价格若高于本次施工招标控制价的，则在不降低标准和改变方案的前提下10日历天内无条件完成优化设计后，再次编制工程量清单计价报管理公司审查，确保重新报审的金额在直至在本次施工招标控制价的。
（二）工程详细说明
本工程位于甘孜州道孚县鲜水镇花园新区，建筑面积共计21984平方米，其中：道孚县党校基础设施建设项目总建筑面积4000平方米；道孚县环境监测执法业务用房建设项目业务用房总建筑面积2300平方米;道孚县劳动技能培训中心及附属工程建设项目建筑面积5000平方米；道孚县教师培训中心建设项目建筑面积1800平方米;道孚县食品安全监测能力建设项目新建业务用房建筑总面积1800平方米；道孚县县级统战、宗教、民族等政权业务用房建筑总面积4500平方米；道孚县档案馆建设项目总建筑面积2584平方米。
本工程在设计、施工过程中无条件满足招标文件第五章发包人要求。
（三）设备方案
1。生产设备。
无条件满足该工程需要。
2.必备的备品备件。
无条件满足该工程需要。
3。备选的备品备件。
无条件满足该工程需要。
（四）分包方案
承包人不得将其承包的全部工程转包给第三人，也不得将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转包给第三人。
承包人不得将设计和施工的主体、关键性工作分包给第三人.除专用合同条款另
有约定外,未经发包人同意，承包人也不得将非主体、非关键性工作分包给第三人。
分包人的资格能力应与其分包工作的标准和规模相适应。
发包人同意承包人分包工作的,承包人应向发包人和监理人提交分包合同副本.(五）对发包人要求错误的说明
无
（六）其他
我联合投标体完全响应招标文件有关招标范围、工程造价、投标有效期、工期、质量标准、发包人要求等实质性内容。
七、承包人实施计划
(一）概述
1。项目简要介绍
1。1建设地点：道孚县鲜水镇(花园新区）。
1。2建设规模：建筑面积21984㎡,其中：道孚县党校基础设施建设项目总建筑面积4000㎡；道孚县环境监测执法业务用房建设项目业务用房总建筑面积2300㎡；道孚县劳动技能培训中心及附属工程建设项目建筑面积5000㎡;道孚县教师培训中心建设项目建筑面积1800㎡；道孚县食品安全监测能力建设项目新建业务用房建筑总面积1800㎡；道孚县县级统战、宗
教、民族等政权业务用房建筑总面积4500㎡；道孚县档案馆建设项目总建筑面积2584㎡。
1。3计划工期:720日历天。
2.项目范围
进行本项目的勘察、设计、施工、整体移交等工程总承包工作。
3。项目特点
属于EPC工程总承包项目，包括勘察测量、设计、采购供货、土建施工及安装、整体移交在内的总承包交钥匙工程，且招标文件明确要求费用不能超过标控制价，否则超出部分由勘察单位、设计单位、施工单位按合同收入比例分别自行承担。
（二)总体实施方案
1。项目目标
1.1项目的质量目标
1。1.1勘察质量标准：满足现行相关工程建设标准、勘察规范(规程)、相应勘察文件编制深度要求；
1.1。2设计质量标准：满足现行相关工程建设标准、设计规范(规程）、相应设计文件编制深度要求；
1。1。3施工质量标准：符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格.1.2项目的进度目标
总工期720日历天，开始工作日期以监理人发出的开始工作通知中写明的开始工作日期为准.1.3项目的费用目标
要求总费用少于5011。14万元，否则超出部分
由勘察单位、设计单位、施工单位按合同收入比例分别自行承担。
1。4项目的安全目标
项目实施的整个过程，轻伤控制率在15‰以下,重伤控制率在0。6‰以下。
2。项目实施组织形式
2.1工程总承包项目的组织形式
2。2工程总承包项目部的组织形式
3。项目阶段划分
项目实施整个过程划分为：工程勘察测量、工程设计、设备采购、土建施工、设备安装、设备调试、质保期阶段。有一些阶段，既有区分又有互相交叉。
4.项目工作分解结构
5.对项目各阶段的工作及其文件的要求
项目实施的各个阶段,项目部各相关的负责人，应根据公司三标体系文件的有关规定，编制相应的工作计划，制定相应的管理制度。并按三标体系文件规定的管理程序，加强管理,保证按时完成各个阶段的工作。项目部应配置专职资料管理人员，在项目实施的各个阶段，注意收集有关资料、文件，并加以整理、编目、归档，资料管理员应制定资料借阅的规章制度，经项目部经理批准后，严格执行。
6。项目分包与采购计划
本工程除勘察设计由勘察设计公司完成外，其余土建、安装及装饰均由我公司完成，绝不分包，不转包。材料设备采购将货比三家,选择较好信誉的供货商提供。
7。项目沟通和协调程序
7.1项目部各职能部门与业主方或分包方的沟通与协调,采取相对应部门的沟通与协调形式。
7。2对于重大问题,项目部各职能部门应向项目经理汇报，再由项目经理与业主方或分包方的主管领导沟通与协调。
7.3工程施工开始后，每个星期，项目总包方和业主方，应召开一次现场协调会，会议协调的有关问题，将形成会议纪要，会议纪要将作为各方开展工作的依据。
（三）项目实施要点
1.勘察设计实施要点
1.1本工程总承包项目的勘察设计由具备相应设计资质和能力勘察设计公司完成。
1.2勘察设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规
定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。
1.3勘察设计管理由设计经理负责,并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。
1.4工程总承包项目的勘察设计应将采购纳入设计程序.1。5勘察设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。
1。6设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。
1.7设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。
1。8设计进度计划应符合项目总进度计划的要求,并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。
1.9设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。
1.10设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后,由项目经理批准发表。
1。11设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。
1。12建立设计评审程序,并按计划进行设计评审，保持评审记录.设计详审必须讨论各专业设计优化工作。
1.13设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验;进行可施工性分析并满足其要求。
1.14编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。
1.15建立并严格控制设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。
1.16设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。
1.17在施工前,应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求.1。18根据合同约定,提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务.2.采购实施要点
2.1采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。组建项目部时,公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项目经理的领导下负责采购工作。
2。2采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家"的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源,获得所需的设备、材料及有关服务。
2。3公司应对供应厂商进行资格预审,建立企业认可的合格供货商名单。
2。4采购工作应纳入设计程序。设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货商图纸资料的审查和确认等工作.2.5采购工作应按下列程序实施：
a、编制项目采购计划和项目采购进度计划。
b、采买:
（1)进行供货商资格预审，确认合格供货商，编制项目询价供货商名单。
(2)编制询价文件。
(3）实施询价和接受报价.(4)报价评审。
(5)召开供货商协调会（必要时）。
（6)签订采购合同(或定单）。
c、催交：包括在公司和现场对所订购的设备材料及其图纸、资料进行催交。
d、检验:包括合同约定的前期、中期、出厂前检验以及其他特殊检验。
e、运输与交付:包括合同约定的包装、运输、交货形态和交付方式。
f、现场服务的管理，包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货商专家服务的联络和协调等内容.g、仓库管理，包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等内容.h、采购收尾工作,包括订单关闭、文件归档、剩余材料处理、供货商评定、采购完工报告编制以及项目采购工作总结等内容。
2。6项目采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序及其内容进行适当调整，但应符合项目合同要求。
3。施工实施要点
3。1工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担.3。2施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，11并满足合同规定的技术、质量、安全要求。
3。3施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组.在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。
3.4当需要施工分包时,应进行施工招标.施工招标活动应依据《中华人民共和国招标投标法》及有关招标、投标规定进行。
3。5工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》。
3.6施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。
3。7当施工采用分包时,应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。
3.8施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和（或)施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。
3。9项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等,合理划分施工标段或按专业实行施工分包。
3。10项目部可采用公开招标或邀请招标的方式.当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。
3。11施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划,并应与项目进度计划协调一致.
123。12施工组应对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查,并提出施工进展报告。
3.13当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。
3.14当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。
3。15项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。
3.16施工组应对施工过程的质量进行监督,并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制,并应保持质量记录。
3.17施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。
3.18施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。
3.19施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和(或）试验，以保证和满足施工质量的要求。
3。20施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进.3。21施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。
3。22施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或发出指令,以确认其符合性。
133。23项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。
3.24当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理.3.25项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。
3。26项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。
3。27施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。
3。28施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。
3。29本公司在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。
3。30施工组应建立并保存完整的施工安全记录和报告。
3.31项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。
3.32施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。
3.33当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。
3.34项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做
14出评价.3.35施工组应按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工
作，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。
3。36项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司的《质量环境和职业健康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施,保证施工现场及周边环境得到有效控制。
3。37项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任,检查报警和救护系统的适应性和有效性。
3。38项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。
3。39当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或参与救护管理,防止事故不良影响的扩大。
3。40项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。
3.41对业主方或分包人提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估,并经确认后才能实施。
3。42施工组应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。
4。试运行服务实施要点
4.1项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。
154。2项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中,接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。
4。3根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等.4。4试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。
4。5试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。
4。6根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。
4。7依据合同，试运行经理应负责组织编制试运行方案。
4.8项目部应检查试运行前的准备工作,确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
4.9试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物资等安排情况。
4。10试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。
4.11合同目标考核工作应由业主方负责组织实施,试运行经理及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。
4。12合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内当全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。
4。13建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国
16家有关规定执行。
4.14在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。
4。15保修期限从竣工验收合格之日起计算,执行按合同约定。
4。16保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。
4。17公司应与业主方建立售后服务联系网络,收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。
4.18工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写回访报告，反馈项目信息,持续改进。
（四)项目管理要点
1.合同管理要点
1。1合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
1。2项目采购经理是合同管理的责任人,采购组应依据《中华人民共和国合同法》及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督,并负责合同的补充、修改和（或）更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理.1.3项目经理应依据公司相关规定，制定合同管理制度，明确合同管理的岗位职责，负责组织对总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制.确保合同规定目标和任务的实现。
1。4项目部及采购组的管理人员，在合同管理过程中应遵守依法履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格执行合同。
1.5总承包合同和分包合同,必须以书面形式订立并形成文件.实施过程中的任何变更，均应按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。
11。6项目采购经理应依据公司相关规定建立总承包合同管理程序。
1.7项目部及采购组的管理人员，应全过程跟踪检查合同执行情况,收集、整理合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理
1。8合同变更按规定报项目经理审查、批准；必要时,经公司负责人签认。
1。9总承包合同变更应送业主方签认，形成书面文件，作为总承包合同的组成部分.1.10项目部合同文件管理应符合下列要求：
a、明确合同管理人员在合同文件管理中的职责,并按合同约定的程序和规定进行合同文件管理。
b、合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收集、整理和归档.c、制定并执行合同文件的管理制度，保证合同文件不丢失、不损坏、不失密，并方便使用。
d、合同管理人员应做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作，以满足合同相关方的要求，避免或减少风险损失。
1。11合同管理人员应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理及核实,完成并提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。
1。12合同管理人员确认合同约定的“缺陷通知期限”已满并完成了缺陷修补工作时，按规定审批后，及时向业主方发出书面通知,要求业主方组织核定工程最终结算及签发合同项目“履约证书”（或合同项目验收证书），使合同达到关闭状态。
1.13试运行结束后，项目部应会同公司合同管理部门按规定进行总结
1评价。
2。资源管理要点
2。1项目资源管理应在满足工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其他目标的基础上，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
2。2项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整。
2。3项目部应充分协调和发挥所有项目干系人的作用，通过组织规划、人员招募、团队开发，建立高效率的项目团队，以达到项目预定的质量、进度、费用、安全等目标.2。4项目部应根据项目特点和项目实施计划的要求，编制人力资源需求和使用计划，经公司批准后合理配置项目相关人力资源。项目部应根据市场经济和价值规律，以及企业的人力资源成本评价机制，对项目人力资源进行人力动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效.2。5项目部应设置设备材料管理人员，对设备材料进行管理和控制。
2.6项目的设备材料,一般采取项目部自行采购和分包商采购两种方式.对于项目部自行采购的设备材料应遵守本计划3.2款“采购实施要点"的要求。项目部应加强对分包商供应的设备材料的控制。
2。7项目部应对拟进场的工程设备材料进行检验，进场的设备材料必须做到质量合格，资料齐全、准确。
2.8项目部应编制设备材料控制计划，建立一套项目设备材料控制程序和现场管理制度，确保供应及时、领发有序、责任到位,满足项目实施的需要。
2.9项目实施过程中所需各种机具可以采取公司调配、租赁、购买、分
1包商自带等多种方式。项目部在企业授权范围内,应尽可能地利用当地社会资源,提高机具管理的经济性。
2.10项目部应编制项目机具需求和使用计划报公司审批，对于进入施工现场的机具应进行安装验收，保持性能、状态完好并做到资料齐全准确.2.11项目部应做好进入施工现场机具的使用与统一管理工作，切实履行工程机具报验程序。进入现场的机具应由专门的操作人员持证上岗,实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，并在使用中做好维护和保养，保持机具处于良好状态。
2。12项目部应执行公司相关技术管理制度,对项目的技术资源与技术活动进行计划、组织、控制、协调等综合管理，充分发挥技术资源在项目中的使用价值.2。13项目部应对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管理,对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理，并最终实现合同规定的各项技术目标。
2.14项目部应充分运用公司的各种知识产权，同时遵照企业有关规定，完善项目所涉及知识产权的保护和管理。
2.15公司鼓励项目采用新技术，发挥技术价值.2.16项目部应对项目实施过程中的资金流进行管理，制定资金管理目标和资金管理计划，制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施.2.17项目部应建立各种资金管理规章制度,上报公司财务部门审批后实施，并接受财务部门的监督、检查和控制。
22。18项目部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件，编制项目资金流动计划和项目财务用款计划,按规定程序审批后实施，对项目资金的运作实行严格的监控。
2.19项目部应根据合同的约定向业主方申报各类各期的工程款结算材料和财务报告,及时收取工程价款。
2。20项目部应重视资金风险的防范，坚持做好项目的资金收入和支出分析,进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，提高资金预测水平、提高资金使用价值，降低资金使用成本和资金风险防范水平.2.21项目部应根据公司财务制度，定期（一般为每月)将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较,对未完成收入计划和（或）超出计划的开支进行分析，查明原因，提出改进措施,向公司财务部门提出项目财务收支报告。
2.22项目竣工后，项目部应对项目进行经济效益和成本分析,上报公司主管部门.3。质量控制要点
3.1项目质量控制应贯穿项目管理的全部过程,坚持“计划、执行、检查、处理”（PDCA）循环工作方法，不断改进过程的质量控制。
3。2项目部应设立质量控制人员，在项目经理领导下，负责项目的质量控制工作。
3。3项目质量控制应遵循下列程序：
a明确项目质量目标。
b编制项目质量计划。
21c实施项目质量计划。
d监督检查项目质量计划的实施情况。
e收集、分析、反馈质量信息并制定预防和改进措施。
3。4项目部应编制质量计划，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。
3。5项目质量计划应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求。
3。6项目质量计划由质量控制人员在项目策划过程负责编制，经项目经理批准发布。
3.7项目的质量控制应对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行控制,确保项目质量输入正确和有效.3。8在设计与采购的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制:a请购文件的质量。
b报价技术评审的结论。
c供货厂商图纸的审查、确认.3.9在设计与施工的接口关系中,应对下列接口的质量实施重点控制：
a施工向设计提出要求与可施工性分析的协调一致性；
b设计交底或图纸会审的组织与成效；
c现场提出的有关设计问题的处理对施工质量的影响；
d设计变更对施工质量的影响。
3。10在设计与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
a设计应满足试运行的要求。
22b试运行操作指导手册及试运行方案的质量。
c设计对试运行的指导与服务的质量.3。11在采购与施工的接口关系中,应对下列接口的质量实施重点控制:a所有设备材料运抵现场的进度与状况对施工质量的影响；
b现场开箱检验的组织与成效；
c与设备材料质量有关问题的处理对施工质量的影响。
3.12在采购与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
a试运行所需材料及备件的确认;b试运行过程中出现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行结果的影响。
3.13在施工与试运行的接口关系中,应对下列接口的质量实施重点控制：
a施工计划与试运行计划的协调一致性；
b机械设备的试运转及缺陷修复的质量；
c试运行过程中出现的施工问题的处理对试运行结果的影响.3。14项目质量控制人员(质量工程师）负责检查、监督、考核、评价项目质量计划执行情况,验证实施效果并形成报告。对出现的问题、缺陷或不合格，应召开质量分析会，并制定整改措施。
3。15项目部应对项目实施过程中形成的质量记录进行标识、收集、保存、归档。
3。16项目部所有人员均有义务收集、反馈各种质量信息。
3.17项目部应定期召开质量分析会,积极寻找改进机会，对影响工程
23质量的潜在原因,采取预防措施，并定期评价其有效性。
4。进度控制要点
4.1项目进度控制应对项目总进度和各阶段的进度进行管理,体现设计、采购、施工合理交叉，相互协调的原则。
4.2项目进度控制应建立以项目经理为责任主体,由项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理组成及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度控制体系。
4。3项目进度控制应按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度.4。4项目的进度计划应按合同中的进度目标和工作分解结构层次,按照上一级计划控制下一级计划的进度，下一级计划深化分解上一级计划的原则制订各级进度计划。
4.5项目的进度计划文件应由下列两部份组成
a进度计划图表。可选择采用单代号网络图、双代号网络图、时标网络计划和隐含有活动逻辑关系的横道图.进度计划图表中宜有资源分配。
b进度计划编制说明。主要内容有进度计划编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施。
4.6项目总进度计划由项目经理根据项目合同、项目计划组织编制，公司审批。项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下,根据活动内容、活动的依赖关系、外部依赖关系和资源条件由项目部的职能部门和(或)分承包商进行编制，项目经理审批。
4。7在进度计划实施过程中应由项目进度控制人员跟踪监督,督查进度数据的采集；及时发现进度偏差；分析产生偏差原因。当活动拖延影响计
24划工期时，应及时向项目控制经理作出书面报告,并进行监控.4。8定期发布项目进度计划执行报告，报告中应分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施.4.9在设计与采购的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
a、设计向采购提交的请购文件。
b、设计对报价技术的评审。
c、采购向设计提交的关键设备资料.d、设计对制造厂图纸（先期确认图及最终确认图）的审查、确认、返回。
e、设计变更对采购进度的影响.4.10在设计与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
a、施工向设计提出的要求（可施工性分析）。
b、设计文件的交付。
c、设计交底或图纸会审.d、设计变更对施工进度的影响。
4。11在设计与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
a、试运行向设计提出的试运行要求。
b、设计提交的试运行操作原则和要求。
c、设计对试运行的指导与服务及在试运行过程中出现的有关设计问题的处理对进度的影响。
4。12在采购与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
25a、所有设备材料运抵现场。
b、现场的开箱检验。
c、施工过程中出现与产品制造质量有关问题的处理对进度的影响。
d、采购变更对施工进度的影响。
4。13在采购与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
a、试运行所需材料及备件的确认。
b、试运行过程中出现的与产品制造质量有关问题的处理对试运行进度影响。
4。14在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
a、施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响；
b、试运行过程中出现的施工问题的处理对进度的影响。
4.15项目部应将分包合同纳入项目进度控制范畴，分包方应按合同规定，定时向项目部报告分包项目的进度。
4。16在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度控制进行总结.5。费用估算及控制要点
5。1项目部设有费用估算和费用控制人员。负责编制工程总承包项目费用估算，制订费用计划和实施费用控制。
5.2项目经理应将费用控制、进度控制和质量控制相互协调,实现项目的总体目标。
5.3项目部应组织编制总承包项目控制估算和核定估算。
5。4项目部应编制项目费用计划，把经批准的项目估算分配到各个工
26作单元，即成为项目费用预算，作为费用控制的依据和执行的基准.5.5项目部应采用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行控制.费用控制的主要依据为费用计划、进度报告及工程变更.5。6费用控制应满足合同的技术、商务要求和费用计划，采用检查、比较、分析、纠正等手段，将费用控制在项目预算以内。
5.7项目部应根据项目进度计划和费用计划，优化配置各类资源,采用动态管理方式对实际费用进行控制。
5。8项目费用管理应建立并执行费用变更控制程序，包括变更申请、变更批准、变更实施和变更费用控制。只有经过规定的审批程序批准后,变更才能在项目中实施.6.安全管理要点
6。1项目的安全管理必须坚持“安全第一,预防为主”的方针。通过系统的危险源辩识和风险评估,制订并实施安全管理计划，对人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素以及管理上的缺陷进行有效控制，保证人身和财产安全。
6.2项目经理应依法对项目安全生产全面负责，建立项目安全生产规章制度、操作规程和教育培训制度。如果与联新公司有交叉作业,应界定双方责任，并双方签定责任书。
6.3项目部应在系统辩识危险源并对其进行风险评估的基础上编制危险源初步辩识清单。根据项目的安全管理目标，制订项目安全管理实施计划,并按规定程序批准后实施。
安全管理实施计划内容包括:a、项目安全管理目标.
2b、项目安全管理组织机构和职责.c、项目安全危险源的辩识与控制技术和管理措施.d、对从事危险环境下作业人员的培训教育计划.e、对危险源及其风险规避的宣传与警示方式。
f、项目安全管理的主要措施。
6。4项目部应对项目安全管理实施计划进行管理。主要内容如下：
a、项目部应在公司的支持下,为实施、控制和改进项目安全管理实施计划提供必要的资源，包括人力、技术、物资、专项技能和财力等资源，并确保项目的实施工程有专职安全员进行安全监督和指导.
b、项目部应通过项目安全管理组织网络，逐级进行安全管理实施计划的交底或培训,保证项目部人员和分包商等人员，正确理解安全管理实施计划的内容和要求.
c、项目部应建立并保持安全管理实施计划执行状况的沟通与监控程序，随时识别潜在的危险事件和紧急情况，及时把握持续改进的机会,预防和减少因计划考虑不周或执行偏差而可能引发的危险。
d、项目部应建立并保持对相关方在提供物资和劳动力等方面所带来的风险进行识别和控制的程序,以便有效控制来自外部的危险因素。
6.5项目安全管理必须贯穿于工程设计、采购、施工、试运行各阶段。
6。6项目部应协助业主方按规定向工程所在地的县级以上地方人民政府建设行政主管部门报项目安全施工措施的有关文件,以及根据消防监督审核程序，将项目的消防设计图纸和资料向公安消防机构申报审批.6。7项目部与分包商的分包合同中应明确各自的安全生产方面的职责。项目部对分包工程的安全生产承担连带责任.分包商应服从项目部安全生
2产的统一管理,否则其后果由分包商承担主要责任.6。8项目部应制定并执行项目安全日常巡视检查和定期检查的制度，记录和保存检查的结果.对安全事故和不符合状况进行处理。
6.9项目的安全管理,应接受政府主管部门、业主方的检查、监督、协调与评估确认。
7。职业健康管理要点
7.1项目的职业健康管理应坚持“以人为本”的方针。通过系统的污染源辩识和评估，全面制订并实施职业健康管理计划，有效控制噪音、粉尘、有害气体、有毒物质和放射物质等对人体的伤害.7。2项目部应贯彻公司的职业健康方针，制订项目职业健康管理计划，按规定程序经批准后实施。
项目职业健康管理计划内容包括:a、项目职业健康管理目标.b、项目职业健康管理组织机构和职责。
c、项目职业健康管理的主要措施。
7.3项目部应对项目职业健康计划实施进行管理。主要管理内容如下：
a、项目部应在公司的支持下，为实施、控制和改进项目职业健康计划提供必要的资源，包括人力、技术、物资、专项技能和财力等资源.b、项目部应通过项目职业健康管理组织网络，进行职业健康的培训，保证项目部人员和分包商等人员，正确理解职业健康计划的内容和要求。
c、项目部应建立并保持职业健康计划执行状况的沟通与监控程序，保证随时识别潜在的危害健康因素,及时把握持续改进的机会,预防和减少可能引发的伤害。
2d、项目部应建立并保持对相关方在提供物资和劳动力等所带来的伤害进行识别和控制的程序，以便有效控制来自外部的影响健康因素.7。4项目部应制定并执行项目职业健康的检查制度，记录和保存检查的结果.对影响职业健康的因素应采取措施.7.5项目的职业健康管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督、协调与评估确认。
8.环境保护管理要点
8。1项目的环境保护应贯彻执行环境保护设施工程与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用的“三同时”原则。根据建设项目环境影响环保报告总体和规划，全面制订并实施总承包范围内环境保护计划,有效控制污染物及废弃物的排放,并进行有效治理；保护生态环境，防止因工程建设和投产后引起的生态变化与扰民，防止水土流失;以及进行绿化规划等.8.2项目部应根据批准的建设项目环境影响报告，编制用于指导项目实施过程的项目环境保护计划，其主要内容应包括：
a、项目环境保护的目标及主要指标。
b、项目环境保护的实施方案。
c、项目环境保护所需的人力、物力、财力和技术等资源的专项计划。
d、项目环境保护所需的技术研发、技术攻关等工作。
e、落实防治环境污染和生态破坏的措施以及环境保护设施的投资估算。
8.3项目环境保护计划应按规定程序经批准后施行。
8。4项目部应对项目环境保护计划的实施进行管理。主要管理内容如下:
3a、明确各岗位的环境保护职责和权限.b、落实项目环境保护计划必需的各种资源。
c、对项目参与人员应进行环境保护的教育和培训,提高环境保护意识和工作能力。
d、对与环境因素和环境管理体系的有关信息进行管理，保证内部与外部信息沟通的有效性,保证随时识别到潜在的事故或紧急情况，并预防或减少可能伴随的环境影响.e、负责落实环保部门对施工阶段的环保要求以及施工过程中的环保措施；对施工现场的环境进行有效控制,防止职业危害，建立良好的作业环境。施工阶段的环境保护应按《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2006)执行。
f、项目配套建设的环境保护设施必须与主体工程同时投入试运行。项目部应对环境保护设施运行情况和建设项目对环境的影响进行监测。
g、建设项目竣工后，应当向审批该建设项目环境影响报告书(表)的环境保护行政主管部门，申请该建设项目需要配套建设的环境保护设施竣工验收。环境保护设施竣工验收，应当与主体工程竣工验收同时进行。
8。5项目部应制定并执行项目环境巡视检查和定期检查的制度，记录和保存检查的结果。
8。6项目部应建立并保持对环境管理不符合状况的处理和调查程序，明确有关职责和权限，实施纠正和预防措施,减少产生环境影响并防止问题的再次发生。
8。7项目的环境保护管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督、协调与评估确认。
319.沟通和协调管理要点
9。1项目部应充分利用各种沟通工具及方法，在项目实施全过程,与项目干系人以及在项目团队内部进行充分、准确、及时的信息沟通，及时采取相应的组织协调措施，以减少冲突和变更，保证工程项目目标的顺利实现。
9.2项目沟通管理应贯穿建设工程项目的全过程。沟通的主要内容包括与项目建设有关的所有信息，特别是需要在所有项目干系人之间共享的核心信息。
9。3项目部应制定项目的沟通协调管理计划,明确沟通的内容、方式、渠道、协调程序。沟通协调管理计划在工程项目实施过程中应经常被复检，并根据项目运行中出现的情况做相应调整。
9.4根据工程项目的特点，以及项目相关方不同的需求和目标，项目部应制定相应的协调措施，以排除冲突、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。
10。财务管理要点
严格遵守财务制度，定期向公司领导报告收支及运营报表。严格履行规定的审批制度。
根据工程项目的特点及公司规定,本项目财务经理由公司财务部韦正光担任，项目的财务管理由公司财务部门直接负责。项目的财务制度由公司财务部门负责编制，由项目部执行.11。风险管理要点
定期进行风险分析，研究风险对策,定期向公司作书面风险报告,把风险降到最低限度。
风险重点从市场、质量、进度、投资方面进行考虑。
12。文件及信息管理要点
3212.1文件管理要点
a、工程项目文件资料应随项目进度及时收集、整理,并按项目的统一规定进行标识.b、项目部应按照有关档案管理标准和规定,将项目设计、采购、施工、试运行和项目管理过程中形成的所有文件进行归档。
c、项目部应确保项目档案资料的真实、有效和完整，不得对项目档案资料进行伪造、篡改和随意抽撤。
d、项目部应配备专职或兼职的文件资料管理人员。
12。2信息管理要点
a、项目部应建立项目信息管理系统。
项目信息管理应做到：
(1)按工程进展有计划地进行。
(2)对信息进行分析与评估，确保信息的真实、准确、完整和安全。
（3)使用统一、规范的形式或格式提供信息。
（4)力求文件化.(5）尽量使用开放的数据库系统提供数据.b、项目信息管理包括的主要内容：
(1)制订项目信息管理计划；
(2)收集项目信息;(3)管理项目信息；
（4）分发项目信息;（5）根据项目信息评估项目管理成效,调整计划。
c、项目信息管理系统应满足下列要求：
33(1)信息管理技术应与信息管理系统相匹配。
（2)项目信息管理系统应与公司的信息管理系统接口。
（3)信息管理技术与所使用的相关工程设计、项目管理等软件有良好的适应性.(4)信息管理系统应便于信息的输入、整理和存储。
(5）信息管理系统应便于信息发布、传递及搜索。
(6)信息管理系统有严格的数据安全保证措施。
d、项目部应制定收集、整理、分析、反馈、传递项目信息的制度，并监督执行.e、项目的信息分类和编码应遵循公司的信息分类和编码规则与结构.f、项目部宜采用计算机软件和网络系统进行信息管理。13。报告制度
13.1项目开始实施后，项目部应按内容、类别定期向业主方、公司及有关部门、分包方之中的相关单位报告并形成制度。
报告分级为：
a、每月作一次月报。
b、设计、采购、施工阶段每星期一报告一次，主要内容为上一星期存在的问题及本星期需要处理的事情.13.2报告应形成文字，经项目经理批准后外发。
13.3报告应及时归档,分类整理，专人保管。
13。4项目部应配备兼职管理员管理报告.
34（六）拟投入本项目的主要施工设备表
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