财务共享的基本要求15篇

时间：2022-11-21 18:05:07 来源：精优范文网

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财务共享的基本要求15篇

篇一：财务共享的基本要求

　　财

　　务

　　财务共享服务

　　共

　　享

　　中

　　心

　　实

　　施

　　方

　　案

　　1共享中心组织....................................................1

　　1.1行政架构......................................................1

　　1.2人员架构......................................................1

　　2共享中心职责....................................................2

　　2.1财务职责切分..................................................2

　　2.1.1战略财务...................................................2

　　2.1.2业务财务...................................................2

　　2.1.3共享财务...................................................2

　　2.2共享中心业务组职责............................................3

　　2.3共享中心岗位职责要求..........................................4

　　2.3.1共享中心主任...............................................4

　　2.3.2

　　共享费用组组长.......................................4

　　2.3.3费用审核岗.................................................5

　　2.3.4共享往来组组长.............................................5

　　2.3.5往来审核岗（初审、复核）...................................6

　　2.3.6共享总账组组长.............................................6

　　2.3.7总账会计...................................................7

　　2.3.8资金结算组组长.............................................7

　　2.3.9结算审批岗.................................................8

　　2.3.10共享出纳..................................................8

　　2.3.11运维保障组组长............................................9

　　2.3.12运营维护岗................................................92.3.13业务支持岗...............................................10

　　3共享中心运营管理制度...........................................11

　　3.1标准化管理办法...............................................11

　　3.1.1标准化定义................................................11

　　3.1.2流程标准化................................................11

　　3.1.3基本要求..................................................11

　　3.1.4流程优化基本流程..........................................11

　　3.2作业标准化...................................................12

　　3.2.1基本要求..................................................12

　　3.2.2作业管理规范..............................................12

　　3.3文档标准化...................................................13

　　3.3.1文档管理规范..............................................13

　　3.4服务管理.....................................................13

　　3.4.1服务管理定义..............................................133.4.2服务管理评价体系..........................................14

　　3.4.3服务管理改进措施..........................................153.5现场5S管理..................................................154共享服务中心建设方案...........................................174.1总体业务流程说明.............................................174.2总体应用架构.................................................194.3共享中心门户.................................................204.4财务共享作业平台.............................................204.5共享绩效看板系统.............................................224.6组织建模.....................................................22

篇二：财务共享的基本要求

　　《财务共享服务》教学大纲

　　一、基本信息

　　课程代码：

　　课程性质：

　　课程名称：学时/学分：适用对象：

　　财务共享服务

　　英文名称：FinancialSharedService

　　2学分/32学时

　　开课时间：第四学期

　　会计学、财务管理、审计专业本科生第四学期

　　先修课程：高等数学、经济学、经济法、管理学、基础会计

　　大纲执笔人：

　　大纲审核人：

　　修订时间：

　　当前版本：

　　二、课程描述

　　财务共享服务（FinancialSharedService，FSS）是会计、财务管理和审计专业的选修课之一，其特点是计算机与财务会计知识的综合应用。它是在大学计算机基础、数据库应用、经济学、统计学、管理学原理、高等数学和中级财务会计基础上设置的一门专业课程。通过这门课程的教学，使学生能够全面系统地了解并掌握全价值链企业财务共享服务中心的信息系统、组织架构与功能、采购到付款流程（PTP）、销售到收款流程（OTC）、费用报销流程（EER）、资产管理流程（ITA）、资金结算流程（BC）、总账到报表流程（RTR）、档案管理流程（DC）及财务共享迁移等内容，为学生毕业后从财务共享服务及相关专业工作打下基础。与此同时，本课程使学生能够全面系统地具备在业务流程、会计核算流程和管理流程有机融合的基础上，建立基于业务驱动的财务一体化信息处理流程的能力，使财务数据和业务数据融为一体，最大限度地实现数据共享，实时掌控经营状况。

　　本课程的教学要求贯彻跨界技术、财务和管理的复合型智能财务人才培养的要求，在教学环节加强理论与实际的结合，应当特别注重学生的架构能力、业财融合能力、理论分析能力与管理决策能力的培养。通过互动教学、体验式教学、实践教学、案例教学、虚拟仿真实验、财务总监进课堂等形式，使学生学会如何在复杂情形下运用财务共享服务理论，为企业经营决策提供支持。

　　三、教学目标

　　通过本课程的理论教学和相关实验训练，使学生具备如下能力：1．搭建企业财务共享服务中心的信息系统2．建立财务共享服务中心的组织架构3．开展采购到付款流程（PTP）工作4．开展销售到收款流程（OTC）工作5．开展费用报销流程（EER）工作

　　6．开展资产管理流程（ITA）工作7．开展资金结算流程（BC）工作8．开展总账到报表流程（RTR）工作9．开展财务共享迁移工作

　　四、课程目标对毕业要求的支撑

　　毕业要求

　　指标点

　　课程目标

　　（一）知识要求（一）专业基本能力

　　1．搭建企

　　掌握管理学、经1.宏观形势理解能力。具有理解社会主义市场经济内业财务共享

　　济学、金融学、会涵、及时把握时代和经济发展脉搏的能力；

　　服务中心的

　　计学和财务管理的2.财务数据分析和财务信息处理能力：掌握财务信息信息系统

　　基本理论和基本知和财务数据的生成过程、会用office、Excel和专业财2．建立财

　　识；

　　务软件等工具进行财务数据的分析处理的能力；

　　务共享服务

　　掌握会计、金融3.财务管理制度设计能力：企业财务组织体系设计、中心的组织

　　和财务管理的定性预算编制、薪酬制度设计、股权结构设计；

　　架构

　　和定量的分析方4.战略执行能力：预算执行与控制能力、资本结构设3．开展采

　　法；

　　计能力、股息政策选择能力；投资战略选择能力；购到付款流

　　熟悉财务、会计、5.价值创造能力：资本运作能力、税务筹划能力、资程（PTP）工

　　金融管理及其相关源管理能力，资源配置、考核的综合能力；

　　作

　　的法律、营销、会6.风险规避能力：对企业运营过程中的经营风险和财4．开展销

　　计等学科的基本理务风险进行识别，防范、控制和管理的能力。

　　售到收款流

　　论和方法。

　　7.财务工作组织协调能力：财务工作的组织领导能程（OTC）工

　　力、沟通协调能力及解决问题能力。

　　作

　　（二）能力要求：（二）专业基本素质

　　5．开展费

　　具有较强的宏观1.沟通交际能力：具有较强的语言和文字表达、人际用报销流程

　　形势理解能力、财沟通与协调能力，在会计、财务、审计专业方面要具（EER）工作

　　务信息和财务数据备较强的英文文字表达和口语表达能力；具有较好的6．开展资

　　分析与处理能力、人际关系处理能力与团队合作能力。

　　产管理流程

　　财务管理制度设计2.终身学习能力：更新与提高自我知识、能力与素质，（ITA）工作

　　能力、战略执行能保持和增强自我竞争力，满足个人职业发展与全面发7．开展资

　　力、价值创造能力、展需求的自我学习与终身教育能力。

　　金结算流程

　　风险规避能力和财3.创新创业能力：具备在财务管理岗位上，以岗位工（BC）工作

　　务工作组织协调能作及其环境为创新创业空间，发挥专业特长与创新创8．开展总

　　力；

　　业精神，以岗位价值实现为载体，促进个人价值、企账到报表流

　　拥有较强的沟通业价值与社会价值共同实现的岗位创新创业能力；或程（RTR）工

　　交际能力、终身学者以会计专业特长为基础进行创新创业的能力。

　　作

　　习能力和创新创业4.人文素养：培养和提高文学修养，提升气质，增加9．开展档

　　能力；

　　人文关怀。

　　案管理流程

　　具备较高的人文5.身心健全：具有健康的体魄和健全的心理。

　　（DC）工作

　　素养；具有健康的体魄

　　和健全的心理；此外，还必须具

　　备较高的思想道德修养与社会责任感和职业道德与职业情操。

　　（三）职业道德与社会责任

　　10．开展财

　　1.思想道德修养与社会责任感：热爱社会主义祖国，务共享迁移

　　拥护中国共产党的领导，掌握马列主义、毛泽东思想工作

　　和邓小平理论的基本原理。具有良好的思想品德修养

　　和社会责任感。

　　2.职业道德与职业情操：要以“诚信”为职业生命，

　　克尽职守，客观公正；始终能够把握金钱在人生中的

　　正确位置，廉洁自律，不以权谋私，不搞钱权交易；

　　以自身良好的职业情操、职业道德感染周围的人。

　　五、教学内容

　　第1章财务共享服务基础

　　（支撑课程目标1、2）

　　重点内容：财务共享服务概念、财务共享服务中心各部门职责

　　难点内容：财务共享服务信息系统

　　教学内容：

　　第一节财务共享服务概述

　　第二节财务共享服务信息系统

　　第三节财务共享服务中心组织架构及职责

　　第2章采购到付款流程（PTP）

　　（支撑课程目标3）

　　重点内容：成品采购付款与发票校验流程、应付款暂估与预付款支付流程

　　难点内容：供应商对账与主数据维护流程

　　教学内容：

　　第一节成品采购付款与发票校验流程

　　第二节供应商对账与主数据维护流程

　　第三节应付款暂估与预付款支付流程

　　第3章销售到收款流程（OTC）

　　（支撑课程目标4）

　　重点内容：坏账准备计提与确认流程、收入确认流程、客户信用管理流程

　　难点内容：价格主数据维护与客户管理流程

　　教学内容：

　　第一节定金、保证金流程

　　第二节坏账准备计提与确认流程

　　第三节价格主数据维护与客户管理流程

　　第四节客户信用管理流程

　　虚拟仿真模拟实验——销售到收款流程

　　第4章费用报销流程（EER）

　　（支撑课程目标5）

　　重点内容：员工主数据变更流程、员工借款流程、费用报销流程

　　难点内容：费用报销流程

　　教学内容：

　　第一节员工主数据变更及借款流程

　　第二节费用报销流程

　　第三节备用金借款及紧急付款流程

　　第5章资产管理流程（ITA）

　　（支撑课程目标6）

　　重点内容：存货管理流程、资产管理流程、折旧摊销流程、资产原值调整

　　难点内容：在建工程管理流程

　　教学内容：

　　第一节存货管理流程

　　第二节资产管理流程

　　第三节资产新增流程

　　第6章资金结算流程（BC）

　　（支撑课程目标7）

　　重点内容：营业款核对流程、应付承兑汇票管理流程、应收票据管理流程

　　难点内容：现金池管理流程

　　教学内容：

　　第一节营业款核对流程

　　第二节银行主数据维护与退单处理流程

　　第三节应付承兑汇票管理流程

　　第四节应收票据管理流程

　　第五节现金池管理流程

　　第7章总账到报表流程（RTR）

　　（支撑课程目标8）

　　重点内容：职能部门与辅助核算信息维护流程、费用待摊与预提核算流程、工资发放流

　　程、成本核算流程、应付保证金与应纳税金核实流程

　　难点内容：长期股权投资管理流程

　　教学内容：

　　第一节费用待摊与预提核算流程

　　第二节工资发放流程

　　第三节成本核算流程第四节长期股权投资管理流程第五节应付保证金与应纳税金核实流程第六节内部往来对账与结算工作流程

　　第8章财务共享迁移工作

　　（支撑课程目标9）

　　重点内容：迁移整体计划制定、子公司迁移、五大业务循环迁移必查及必了解项目

　　难点内容：迁移责任切分、部分迁移工具

　　教学内容：

　　第一节迁移整体计划制定与子公司迁移

　　第二节五大业务循环迁移必查及必了解项目

　　第三节迁移后运营工作与部分迁移工具

　　六、教学安排

　　周时数数

　　教学内容

　　第一章财务共享服务基础

　　第一节财务共享服务概述

　　第二节财务共享服务信息系统

　　第一章财务共享服务基础

　　第二节财务共享服务信息系统

　　第三节财务共享服务中心组织架构及职责

　　第二章采购到付款流程（PTP）

　　第一节成品采购付款与发票校验流程第二节供应商对账与主数据维护流程

　　第三节应付款暂估与预付款支付流程

　　第三章销售到收款流程（OTC）

　　第一节定金、保证金流程第二节坏账准备计提与确认流程第三节价格主数据维护与客户管理流程

　　第四节客户信用管理流程虚拟仿真模拟实验

　　课后作业

　　第一章习题学习课后二维

　　码链接知识绘制知识地图

　　第二章习题学习课后二维

　　码链接知识绘制知识地图

　　第三章习题学习课后二维

　　码链接知识绘制知识地图

　　预习第二章

　　第三章第四章

　　第四章费用报销流程（EER）

　　第四章习题

　　第一节员工主数据变更及借款流程第二节费用报销流程

　　学习课后二维码链接知识

　　第三节备用金借款及紧急付款流程

　　绘制知识地图

　　第五章资产管理流程（ITA）

　　第六章习题

　　第一节存货管理流程第二节资产管理流程第三节资产新增流程

　　学习课后二维码链接知识

　　绘制知识地图

　　第六章资金结算流程（BC）

　　第一节营业款核对流程

　　第七章习题

　　第二节银行主数据维护与退单处理流程第三节应付承兑汇票管理流程第四节应收票据管理流程第五节现金池管理流程

　　学习课后二维码链接知识

　　绘制知识地图

　　第七章总账到报表流程（RTR）

　　第一节费用待摊与预提核算流程第二节工资发放流程第三节成本核算流程第四节长期股权投资管理流程第五节应付保证金与应纳税金核实流程

　　第八章习题学习课后二维

　　码链接知识绘制知识地图

　　第六节内部往来对账与结算工作流程

　　第八章财务共享迁移工作第一节迁移整体计划制定与子公司迁移第二节五大业务循环迁移必查及必了解项目第四节迁移后运营工作与部分迁移工具

　　第八章习题学习课后二维

　　码链接知识绘制知识地图

　　第五章第六章第七章第八章第十章

　　七、课内实验内容、要求及学时

　　《财务共享模式下销售到应收流程虚拟仿真实验》，第六章第二节销售到应收流程虚拟仿真实验，2课时。

　　八、教学理念、方法与手段

　　本课程践行普惠式教育理念，使修学课程的每个学生都参与课程的所有环节，并在这个过程中切实得到成长，获得学业增值。“1231”互动教学、知识众筹研习营、专业口试、实

　　务精英进课堂、课后师生面对面学业交流等课程改革与创新都是基于普惠式教育理念开展的，修学《管理会计》课程的每个学生都参与体会这些环节，并切实得到成长，获得学业增值。

　　本课程采用多媒体教学手段，教学方法选用以下方法组合：（1）随堂口试法（每次课的前10分钟，邀请3个学生讲解上次所学内容的逻辑，培养学生的表达能力和逻辑思维能力）；（2）教师精讲与学生自学结合法；（3）问题导向法；（4）案例分析法；（5）1231互动教学；（6）讲评典型作业法；（7）知识众筹研习营；（9）理论与实务结合法——财务总监进课堂。注：（一）1231互动教学“1”——在《管理会计》的每次课上，由老师提出与本次课程内容相关的、拓展性的专业和非专业知识问题，即“一问”；“2”——老师要求每个同学自己在课后自主查找和解决问题，即“自查”；上课的前半部分由老师随机抽点同学到讲台脱稿对着大家回答所查的问题，即“自讲”；“3”——讲解后回答同学或老师的提问，即“答疑”；在学生回答问题后，由教师随机请其他同学到讲台上，点评回答问题同学的优点和可改进的情况，即“同学评”；随后由老师对回答问题和点评的同学分别进行点评，提出改进建议，即“老师评”。“1”——在互动教学的过程中，录像机全程进行录像，记录学生的表现，供学生以录像为鉴，反思提高。这一方法，使学生在自主互动的情况下提升了的专业和非专业素质。与此同时，锻炼了学生的语言表达能力和临场应变能力。“1231互动教学”中“231”环节安排在课外，不挤占课堂教学时间。每次安排10-12名同学，每位同学10分钟。（二）实务精英进课堂实务精英进课堂，使学生与实务前沿零距离接触。为了让学生学到前沿知识、弥补理论与实践脱节的短板，拓展课堂教学的实务深度，扎实开展校企间协同培养，《管理会计》课程每学期安排一次实务精英（财务总监等）进课堂。进课堂实务精英应具有高级职称，所在企业应为拥有三家以上子公司的集团；实务精英进课堂活动写入课程教学大纲和授课提纲，使这一活动得以常态化；实务精英就所讲实务前沿知识提前一个月备课并做成课件，经任课教师审核通过后进行讲解；实务精英进课堂以由讲解和回答学生提问的方式进行；实务精英进课堂的内容和时间提前上传到学院网站的公告通知栏中。实务精英进课堂使学生在课堂上与财务总监“亲密接触”，通过实务精英的现身说法实现实务前沿与理论知识的无缝对接，消除学生对专业实务的神秘感和距离感，拓展学生对专业知识的理解和掌握。（三）课后师生面对面学业交流课后师生面对面学业交流，实现课程的育人功能。每次课后，任课教师请5名左右的同

　　学进行学业交流，交流内容是与学生一起梳理明晰各自的学业路径——考研、出国、就业、创业、考公务员——及如何实现，地点可以是学生寝室或任课教师办公室。任课教师在每学期组织10-12次的学业交流，按照普惠式教育理念，保证任课班级每个同学都进行学业交流。与此同时，每学期课外安排一次师生问答式的学业成长交流。每个同学以无记名的方式，向老师提出自己感兴趣的、与大学生活有关的问题。这些交流举措能够很好地解决学生的学业困惑，促进学生学业增值。为了更全面地了解学生，在第二次课上请每位同学写出以自己成长经历、特长、爱好、学业目标等为主要内容的《自我素质评价书》；为了拓展学生的知识广度和深度，利用现代技术，开设课程微信，每周推送与课程或成长有关的帖子，在课程结束后仍继续推送。通过这些形式的学业交流，师生之间的信任感的以增进，课程的育人功能得以实现。

　　九、考核方式及成绩评定

　　考核方式：闭卷成绩评定标准：平时成绩50%+期末卷面成绩50%。平时成绩构成：出勤及平时作业10%、课堂互动30%、专业口试30%、知识众筹研习营20%、读书报告10%。知识众筹研习营、专业口试、读书报告、1231互动教学等平时成绩考核方法属于可选内容或项目。（一）知识众筹研习营1.研习书目：理论与实务前沿书籍《财务就是IT》（陈虎主编，中国财政经济出版社，2017年版）2.研习任务：（1）上课班级每个人负责研究学习5-6页的内容；（2）每个人把研习的内容在课堂上进行讲解；（3）其中一个人负责通稿串讲；（4）每个听讲的人为每个讲解的人打分；（5）每个听讲的人可以随时提问；（6）老师把同学没有讲透的内容进行补充。所有人讲完，实现知识众筹——每个人都掌握了整本书的知识体系。3.研习预期效果（1）知识众筹研习营将学、讲、评、被评相结合，真正实现了教与学的一体化目标；（2）“我的课堂我做主”：课堂真正以学生为主，是学生自我索取知识、查缺补漏的平台，是一种较好的自我理解、自我感悟的过程；（3）每个人不仅需要准备自己研习的部分，更需要的是对所有知识的通篇把握，才能

　　达到融会贯通的效果。（4）作为讲课者，查阅资料和不停的思考，会对研习和讲解的内容理解得尤为深刻；（5）作为听课者，看到身边同学的思维方式和讲授风格都不一样，在快速了解学习内

　　容的同时，会主动借鉴优秀同学的思维方式和讲演风格，真正实现“教学相长”。（6）知识众筹研习营是高效率“合作学习”的一个非常独特的途径。4.成绩计算《财务就是IT》一书，本科生分模块讲解，整个班的同学平均分为八组，每个小组汇

　　总一个平均分，再将八组的平均分和助教打分加在一起，各占50%计算总平均成绩。（二）专业口试

　　专业口试需要建立涵盖课程全部教学内容的题库，分为专业题目和相关专业题目两类，分别打印在50张左右的密封题签上，每个题签上印有1道题目，考试时由学生随机抽取两个题库中的题目各一道。考试小组由两到三名任课教师和1名财务总监组成。考试小组的老师针对学生回答问题的情况，从专业素质和非专业素质提升的角度对学生的回答进行点评和提出可行性建议。专业口试能够提升学生的深度理解能力、综合能力、语言表达和组织能力以及现场应变能力等。

　　专业口试安排在期末考试结束后第三天，时间：7：50，地点：综合楼801房间，候考室802房间。同学们提前抽签确定考试顺序，排序后的名单打印三份在7:55给老师。专业口试流程：（1）抽签的1号同学8：00准时开始，后面4位同学进去观摩，1号出来6号进去，以此类推……；（2）专业口试每人8分钟，包括简单自我介绍和回答试题。其中简单自我介绍1分钟，内容包括名字、抽签号、爱好、特长和1个劣势，自我介绍不展开；（3）答题结束，老师基于职业发展对口试同学进行点评，点评你未来职业发展中需要注意的事项，机会难得，请同学们用心听。专业口试结束后，请每位同学写一份课程收获与体会（涵盖课堂教学、1231互动教学、专业口试、知识众筹研习营、财务总监进课堂等，电子版三天后发给学委。

　　十、教材、主要参考书及网络资源

　　指定教材：1．刘海生、耿振强主编，财务共享服务[M].高等教育出版社，2021年

　　参考书目：1．石贵泉、宋国荣.智能财务共享[M].北京：高等教育出版社,2021年2．王兴山.数字化转型中的财务共享[M].北京：电子工业出版社，2018年3．陈虎等.GBS全球共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2018年4．陈虎、孙彦丛.财务共享服务（第二版）[M].北京：中国财政经济出版社，2018年1月，中兴通讯，2018年5．张庆龙、董皓.财务转型大趋势：基于财务共享与司库的认知[M].北京：电子工业出版社，2018年6．陈剑、梅震.构建财务共享服务中心——管理咨询→系统落地→运营提升[M].北京：清华大学大学出版社，2017年7．陈虎等.从新开始——财务共享财务转型财务智能化[M].北京：中国财政经济出版社，2017年

　　网络资源：[1]白洁.基于业财融合的共享流程设计虚拟仿真实验，山东青年政治学院http://www.ilab-x.com/details/v4?id=3541&isView=true[2]邢晟.业财一体财务共享仿真实验教学项目，郑州轻工业大学http://www.ilab-x.com/details/v4?id=5217&isView=true[3]王爱国.集团财务共享动态运营虚拟仿真实验，山东财经大学http://www.ilab-x.com/details/v5?id=3389&isView=true[4]杨书怀.财务共享模式下费用核算与管控虚拟仿真：以差旅费为例，江西财经大学http://www.ilab-x.com/details/v5?id=3350&isView=true

篇三：财务共享的基本要求

　　目前在不到10年的时间里平安数科已经成为国内金融业建立较早规模较大业务较全的共享服务中心精品学习资料收集网络如有侵权请联系网站删除精品学习资料收集网络如有侵权请联系网站删除为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护信息技术支持管理软件开发呼叫中心数据处理银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知财务结算等信息技术和业务流程外包服务

　　“财务共享服务模式”国内首次成功应用

　　2007年4月6日，用友软件股份有限公司在上海召开“盈利与风险博弈下的共享服务——2007中国企业共享服务管理模式高层论坛”。100多家证券、保险与集团企业高管、管理专家、学者、研究机构代表参加了本次论坛。用友软件发布了财务共享服务管理解决方案，该方案已经在国泰君安证券股份有限公司得到成功实践，这是中国管理软件供应商在国内首次实现“财务共享服务管理模式”的应用。用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生指出，2007年用友开始进入新的三年规划发展阶段，公司发展目标是成就世界级管理软件与移动商务提供商。就在上个月29日，用友在北京发布了“盈利与风险博弈下的业绩管理”的管理理念，发布了用友高端业务商业模式，以及18个集团管理和行业解决方案。本次论坛所发布的财务共享服务解决方案，是用友软件面向大型服务业的专业化解决方案。共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESSFUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业传统管理模式造成了极大冲击，具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门展业束缚的最新管理模式，是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。据介绍，全球领先的企业已经开始采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为亚太本土最大的管理软件供应商，用友软件敏锐而准确地意识到共享服务管理模式将是中国企业管理变革的主要趋势，针对中国大型服务企业特有的管理需求，提出中国企业财务共享服务模式的解决方案，并在国泰君安证券股份有限公司得以成功应用。

　　用友帮助国泰君安证券完成了100多家分支机构的集中会计作业、费用支出集中审批、集中支付资金，并做到包括预算、核算、业绩分析在内的全过程动态管理监控，从而有效地降低成本和风险，提升运营效率和效益，并更加聚焦核心业务经营和企业整体业绩管理，实现盈利和风险博弈下的财务共享服务。在本次论坛上，100多家企业代表、专家、学者以及合作伙伴，深入探讨了新形势下的管理模式和业务组织模式，建立以财务共享服务为核心的企业管理体系。专家指出，财务共享服务管理模式是在信息技术支持下，财务组织深度变革基础上的管理模式创新，在中国证券、保险、银行、电信等大型服务行业具有广阔的应用前景。

　　财务共享服务的应用分析与评价S公司是一家从事通讯设备制造和销售的上市公司，在全球有100多个分支机构。各分支机构设有专门的财务人员，主要负责当地业务人员的费用报销、款项借支和辅助核算工作。全国划分成6大区域，各区域设置财务经理进行业务管理，总部进行行政管理和业务监督。公司建立了面向全国的网络化电子办公平台，各分支机构有其独立的账务数据。随着公司国际化战略的实施，分支机构的财务运作模式与业绩最佳实践的差距越来越大，主要表现在：财务核算流程和标准化不统一，核算数据风险大；财务核算IT系统不集成，财务数据集成度和共享度差；资金管理平台未有效设立，资金运作风险评估薄弱；总公司对分支机构的控制较弱，运作及监控成本较高；按行政部门设置组织构架，未建立按业务功能构建的开放性的组织构架，组织运作效率较低。为向国际化公司标准看齐，公司逐步开展了如基于账务核算要求的制度标准化、流程统一化、体系集中化、报告及时化等系列优化工作，提出建立“公司级财务共享服务”的运作模式目标。财务共享服务实施过程所花费的时间和投入的人力都相当巨大，因此S公司的实施过程和国际企业账务核算管理的发展趋势尽量保持一致，并结合公司实际和外部环境适当融入了一些本土化的做法。（一）财务核算流程的优化和制度的统一这个过程主要是对核算体系进行优化，实现会计编码、会计表格、财务制度、流程和监控的统一，从数据录入、业务和账务处理、数据集中度、报告的及时准确和有效方面满足公司的运作需求。1.统一会计科目编码会计科目编码方案的设计要考虑公司统一合并报告的要求和当地的税务和法规的要求。需要设置多个字段以方便各个模块对账务数据的提取加工。由于集团存在多个分、子公司，

　　其编码的架构、容量、弹性、对组织变动和管理的支持度都不同，为向上实现公司级的数据集成和收敛，需要对基础的会计核算编码进行统一。由于历史原因，各公司的核算要求都有不一致的地方，因此其会计编码架构也存在编码长度不一致等问题。通过对编码的统一维护机制，统一了公司的会计编码规则和录入审批规范，保持了会计编码中部门编码的唯一性。2.对流程、制度、监控的统一S公司在对各子公司的基础数据录入、业务处理流程、数据的集中度和报告的要求上进行了统一的梳理和完善。针对性质一致的业务，从会计报告层面进行规范，清晰划分各流程之间的接口关系，统一明确了公司对流程、制度、监控的原则要求。在这个要求下，在公司层面拟定了各财务模块下的流程、制度和监控要求，清理、修订了所有账务模块下的流程、制度和监控要求，并建立了内部风险监控的稽核机制。3.表格的统一财务核算中需要大量的表格，多年来S公司存在同一性质用途而表格多样化的问题。S公司通过对所有表格的内容、用途、性质的比较，将表格中存在差异的内容根据性质重新设计，增加了表格的通用性，在统一的前提下提高了管理效率。（二）集中实现国内账务一体化的财务共享服务流程和制度的统一为实现统一账务核算奠定了基础，结合统一的IT平台，建立全国统一管理的财务体系、集中提供规范满意的服务和实现统一有效的监控就成为必然。这个过程是财务共享服务的关键步骤，S公司从提出集中分支机构财务管理到实现跨区域集中办公的初始化财务共享共用了3年时间。期间主要经过了如下过程：一是基于Louts-notes平台开发了网络自助报销系统，开展网上报销；二是开发了网络报销系统与Oracle11i系统的对接功能，实现会计凭证的自动导入和产生；三是分区域撤销、集中分支机构财务人员，实现分片区的财务共享；四是推行分岗位核算，降低账务核算成本；五是分体系进行账务核算，实现国内账务一体化的财务共享服务。（三）公司全球财务共享服务体系一是全面推行海外财务项目蓝图。公司根据设置在香港的子公司的多年实际运行经验，从几个已经成熟运行的海外分支机构提取了共性模式，设计出“面向海外的财务项目蓝图”，向所有海外机构全面推行该蓝图的设计，实现“共享服务、集中监控、集权管理、分散决策”的海外财务核算模式。其与国内中央集权式管理的最大区别在于决策的分散化，这是因为不同国家对外资的管制要求不同所致。二是设计出基于Internet网络的海外自助报销系统。考虑到公司海外分支机构工作环境的差异、各国具体管制要求的不同等，采用灵活、方便的Internet网络平台构建海外自助报销系统就成为趋势。这与国内通过Lotus-notes平台建设的自助报销系统有较大差异。在IT技术人员与财务项目人员的共同努力下，公司完成了

　　基于Internet网络的海外自助报销系统的设计和推行工作。这个项目最大的收益是极大缩短了海外费用的报销时间，提高了财务核算对业务的支撑能力。S公司的统计数据表明，实现Internet网络自助报销后，S公司海外员工报销速度由平均2个月缩短到2周以内。三是全面升级Oracle11i系统，构建起全球集成的账务核算系统和区域财务共享服务。（四）对公司实施财务共享服务的评价根据内部反馈的调查问卷和统计分析，对比实行财务共享服务前后，业务部门和员工对账务体系满意度有了很大提高，显现了财务共享服务的优越性，财务人员处理业务的效率明显提高。项目实施前业务部门及员工对账务核算体系的主要反馈意见有：报表或数据提供及时性不足，系统数据准确性不够、系统集成处理功能不强，手工加工多，数据提供与管理口径差异，不能系统地满足业务需求，数据传输保密渠道注意不够等。而在项目实施后这些问题都有了很大改观。值得一提的是，财务的关账时间大大缩短，财务报告流程也大大缩短。从原来的每月结账需要一周时间缩短到每两周可以结账，年末等特殊情况下可以每周进行一次结账，而账务核算体系对外的结账承诺时间是每月后的第3个日历日，这在项目实施前几乎是不可想象的。

　　案例——华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展

　　作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。

　　自2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。

　　构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。

　　“共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。”

　　——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥案例——平安：平安集团的后援集中共享服务

　　“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域。然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务，如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准，并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成？二十一世纪初，平安集团确定了实施后援集中的战略目标，引入了共享服务理念，其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一的后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。

　　2004年平安在上海张江的后援中心开建，2008年中国平安数据科技（深圳）有限公司（以下简称“平安数科”）正式挂牌。目前在不到10年的时间里，平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务。

　　作为中国金融运营服务供应商的领军企业，平安数科与各专业公司之间，通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用。平安数科不断扩大服务范围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。

篇四：财务共享的基本要求

　　简述财务共享服务

　　一、财务共享服务模式的发展

　　二十世纪八十年代财务共享服务在西方发达国家起源，九十年代开始起步，二十一世纪初发展加快。美国通用、福特等大型制造业企业集团率先提出并应用，之后的三十年间，随着共享理念和实践应用的进一步发展，依托信息化手段的提升，财务共享模式也被广泛应用于世界各地不同行业的企业集团财务部门，并成为一种行之有效的财务职能运营模式。目前，世界《财富》500强中50%的企业及100强中80%的企业实行共享服务，壳牌、埃克森美孚、雪佛龙、道达尔、康菲等国际大型能源化工公司都实施了财务共享服务。

　　二十世纪九十年代财务共享理念传入我国，随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，国内财务共享服务中心的建立正如雨后春笋般纷纷涌出，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心。如2005年中兴通讯引入财务共享服务管理模式；2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心；2007年海尔集团构建财务共享管理模式。自2013年3月正式启动，历经4年建设，中国石化财务共享服务建设完成集团内44家企业财务共享服务上线，业务范围涉及油田、炼化、销售等各个板块，服务区域涵盖华东、西南、华中等地区。通过实施财务共享服务，在统一会计标准、强化制度执行、加强财务监督、促进管理提升和推动资源优化等方面取得积极成效。

　　二、财务共享服务模式的含义及特征

　　（一）共享服务模式的含义

　　“共享”一词源于信息技术，指资源的共同分享及利用，而如今，“共享服务”是一种崭新的管理模式。BryanBergeron在《共享服务精要》中的定义是：一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略，

　　这个业务单元（共享服务中心）就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。

　　（二）共享服务模式的特征

　　技术性：共享服务模式的实施需要以高效的软件和高科技的设备为支撑，尤其是依赖于ERP系统，文件管理系统，图像传输系统等技术的发展和电子商务的流行以及信息网络的完善。规模性：共享服务中心集中处理各业务单元原先分散的业务，促进规模经济的形成，保障企业集团集中精力和资源，专注于附加值高的核心业务，创造了降低运营成本的新途径。服务性：共享服务以提高客户满意度为工作宗旨，要求接受服务的客户有选择服务的权利，可以更自主的参与服务质量的监督评价。专业性：在企业，共享服务中心作为一个独立运营的实体，如同专门化的业务部门，为客户提供某一方面的共享服务。效益性：企业应用共享服务模式出发点在于通过规范企业财务业务流程，提升服务质量，从而获得规模效应，带来新价值。

　　财务共享服务作为一种新的财务管理模式，符合大型企业财务管理要求，它能够通过一种有效的运作模式解决管理流程标准化的问题，减少重复投入并降低成本，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，提高财务部门整体能力和效率。

　　三、财务共享服务相对于传统财务管理模式的创新和发展

　　（一）财务核算和处理集中化

　　企业集团为了适应快速变化的市场环境，做大做强，提升在行业或国内外的影响，获得规模优势，或者利用区位或政策优势降低成本，贴近市场，提高竞争力，大都跨地域甚至跨国界在总部以外设立多家分、子公司。在传统财务模式下，这些分散的、大大小小的公司各自都配备了一整套财务人员，由于信息技术支持基础不同，以及财务人员专业素质和业务水平存在差异，往往存在财务数据处理效率低下，信息反馈不及时，无法在集团内实现信息共享的问题，甚至可能导致一些子公司存在信息孤岛。同时，各地子公司为了自身利益的考虑，在财务数据的处理上采取不一致的标准，更有甚者，还可能编造虚假财务信息，产生误导，对企业集团的经营和发展产生巨大的影响。

　　在财务共享中心模式下，各地财务人员被集中到人力、税收等成本较低的某一地域进行统一的财务核算，在核算集中化的过程中需要对业务处理进行标准化，从而保持核算口径的一致性，使得财务核算结果更加可靠、更具可比性，业务处理效率也大大提高，因减少了岗位重复，业务处理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司无法直接进行财务信息的干预，财务数据收集和反馈的准确性和及时性得到增强，从而大大提高了财务信息的质量。财务集中核算，将处理具体业务的财务人员置于统一的管理环境，集团对财务核算的规范性要求更能够在第一时间得到落实，这也为业务流程的再造提供了很好的条件。

　　（二）财务业务一体化

　　在传统的财务管理模式下，财务与业务数据有着不同的录入终端，两者之间的沟通往往也存在着一定的障碍，此外，财务人员深陷自身的日常性数据处理工作，对业务部门的支持往往显得力不从心。然而，财务共享服务中心引入的ERP系统后，使得原来需要财务人员录入的大量数据分散到各大业务部门，实现了数据资源共享，不仅减少了重复工作，而且增强了财务数据的可靠性。

　　在财务共享中心模式下，财务与业务的联系更加紧密，具体表现为财务业务一体化，财务核算的集中处理，使得各子公司的财务不再处理某些基础性的财务日常数据，而可将精力放在为公司提供更高的决策支持、财务分析及业务管理等关键性工作上。

　　（三）业务和流程标准化

　　财务核算的集中化是建立财务共享服务中心的第一步，共享服务更加关注集中后的业务流程优化，后者对提高业务处理效率和管理水平有着重要的影响。财务核算的集中化使得部分会计核算从各具体的公司组织中分离出来，共享服务中心的核算人员由于地域的限制和效率的要求，与业务人员难以直接的沟通，同时对各公司的具体业务也就缺乏一定的感性认识，这就需要共享服务中心建立标准的业务流程。所谓标准业务流程，就是对所有财务业务处理流程进行梳理研究，并进行相应的流程重组和再造，减少重复和浪费，以简洁高效为原则，在保证质

　　量的同时制定细化的操作程序和步骤，并通过标准化的专业文档记载实现流程的固化。

　　虽然，各企业经营的业务千差万别，但财务核算和处理程序经过经验传承和不断改进和优化，具备标准化的条件，共享服务自身特点就已经决定纳入到财务共享服务中心的是可标准化的业务。只有标准化操作，才能提高效率降低成本。由于标准化业务更加重视操作技能和处理效率，因此对具体操作人员综合业务素质要求不高，并且人员的可替代性强，这样就可大大节约人力成本和减少人员变动的影响。另外，业务和流程标准化也有利于集团企业信息资源的统一整合和分析共享，发挥信息资源的最大价值。

　　（四）技术手段的高度信息化

　　科技和信息技术的发展以及在企业的广泛应用，包括工作流技术、ERP、电子支付、数据分析和报告工具、供应链管理系统、影像管理系统、客户关系管理系统等等，不仅改变了传统手工数据处理方式，而且触发了企业管理模式、信息交流方式、作业流程的变革，为财务共享服务提供了强大的技术支持。财务共享中心很好地整合了这些信息技术，而在整个信息化平台中，ERP、影像管理系统、网络报销系统和银企直联等系统及技术是对财务共享服务中心贡献尤为突出。传统财务核算和管理虽然从手工已经逐步发展到用财务核算和管理软件来处理，但总体上传统财务管理模式对企业信息系统要求不高，受企业规模、业务复杂程度以及成本效益等因素的影响，对企业信息化依赖程度也各不相同，一些超大规模的企业集团不断应用和上线各种管理软件，信息化程度较高，正是借助于这些高度电子化和网络化手段，这些公司逐步发展或率先引入的财务共享服务，这说明财务共享对现代信息技术手段的高度依赖，同时也是获得共享服务收益的必要投入。

篇五：财务共享的基本要求

　　财务共享模式下企业财务核算体系的建设

　　作者：暂无来源：《经营者》2018年第23期

　　张一楠

　　摘要我国社会经济的稳步发展以及科技信息化水平的不断进步，给各行各业的运营管理工作都带来了一定的便利。为了使企业财务核算工作更加规范化、合理化，保证企业的平稳运行，财务共享模式应运而生。基于此，本文主要根据财务共享模式的具体内容，对目前新模式在财务核算工作中存在的问题进行分析，以研究并完善财务核算体系建设的具体方式。

　　关键词财务共享模式企业财务核算体系建设

　　财务共享模式作为一种新型财务管控模式，在经济一体化发展的背景下能够帮助企业进行财务流程的优化，从而加强企业内部财务核算、支付以及稽核环节，对于提升企业整体的财务管理水平具有重要意义。

　　一、财务共享模式的具体内容

　　（一）财务共享模式

　　财务共享模式是企业在新时期利用信息化技术手段来对与财务相关的各项工作进行处理的一种优化方式。财务共享模式的核心内容是通过便捷的网络信息渠道，为企业建立一个完善的财务工作平台或系统，使财务信息能在企业内部得到及时的传递，促进员工之间的交流，从而使财务工作更加规范。同时，财务共享模式是以市场化的视角来运作的，是一种专业化的财务管理模式。目前，这个模式已经开始运用在各个企业的财务核算工作当中。

　　（二）财务共享模式的优点

　　企业使用财务共享模式进行财务核算工作，能够有效提升自身的工作效率和水平，保证工作质量，并为企业领导者进行决策时提供财务数据信息作为依据。同时，通过先进的管理方式，财务共享模式可以对员工的工作行为进行约束，还能规范企业业务处理流程，促进企业财务核算体系的完善，推动企业的经济平稳健康发展。但是，目前一些企业在进行财务核算体系建设时，对于财务共享模式的运用还存在一些问题需要解决。

　　二、当前企业财务核算体系建设中存在的问题

　　（一）财务工作人员的素质和能力问题

　　财务共享模式下的财务核算工作对工作人员的专业知识技能有一定的要求，需要员工掌握先进的财务核算工作方式，了解财务核算的相关规定，并能够利用专业工作软件进行操作。然而，目前许多企业的财务工作人员还是沿用传统的人工核算方式，不仅费时费力，而且容易出现失误。同时，由于企业没有重视对工作人员的知识技能培训，一些员工无法适应新模式给财务核算工作带来的变化。此外，员工的工作素质问题也对企业财务工作的顺利开展有着重要影响。

　　（二）管理机制问题

　　一些企业的内部管理机制以及管理条例过于陈旧，无法适应财务共享新模式下财务核算体系的建设，并且，企业管理人员制定的管理条例与企业自身发展不适应，导致企业管理工作流于形式，无法有效对企业内部进行规划管理，从而使企业管理水平和能力有所下降。

　　（三）基础设施问题

　　财务共享模式下的企业财务核算体系建设，注重以网络信息为基础进行日常工作，要求企业加大资金引进计算机软硬件设备，为财务核算工作提供保障。但是，目前有许多企业没有意识到这个问题的重要性，导致财务核算工作存在一定的风险。复杂多变的网络环境使财务数据信息容易受到病毒或者不法分子的恶意攻击，从而导致企业财务信息丢失或泄露。因此，企业必须重视计算机基础设施的建设，消除财务风险，保证企业经济的平稳运行。

　　三、财务共享模式下企业建设财务核算体系的方式

　　（一）普及财务共享理念，对员工进行培训

　　首先，企业要想在财务共享模式下完善自身财务核算体系，就需要改变企业管理者的思维模式，在企业内部普及财务共享的工作理念，并对员工进行知识技能培训，保证员工具备财务核算工作能力。具体培训工作可以从举办座谈会、知识讲座等方式开始，邀请专家来为员工讲述先进的工作内容，传授工作经验，让员工对财务共享中心的管理标准以及风险把控等内容有较为全面的了解和认识，加强对现代化技术的掌握，落实财务核算全流程的管控，提升财务管理的精细化水平，保证财务工作人员具备适应财务共享模式以及企业发展的专业知识技能，从而促进企业财务核算工作的稳步发展。

　　其次，企业要对员工进行思想教育，为员工树立与企业发展一致的个人发展目标，保证员工的积极工作态度，帮助员工积极转变传统财务核算方式，促进财务核算体系的信息化建设工作，合理实现企业的经济效益最大化。此外，在完成培训工作之后，企业应当对员工的知识技能以及综合素质进行考核，对不具备财务工作能力的员工及时予以淘汰，从而保证财务核算工作团队的质量和水平，促进企业的健康发展。

　　（二）完善企业的组织机构

　　在财务共享模式下，要想保证财务核算体系建设工作的平稳运行，就需要企业明确工作人员的职责，将工作的实际内容落实到每个员工身上，明确划分各部门应尽的责任和义务，以及各部门具有的权利，从而保证整个工作环节的协调统一。因为企业的财务核算工作不单是财务部门的工作内容，也需要各个部门的共同合作。因此，企业需要根据自身的实际情况，制定适合企业经济发展的管理模式，规范内部管理条例。对企业各个部门进行统一管理，将每个部门应尽的职责落到实处。同时，企业需要加强各部门之间的沟通和交流，保证财务信息的及时传递，实现财务核算的精准化，从而促进财务共享服务模式的协调发展。

　　（三）优化企业内部管理模式

　　企业可以建立专门的监管部门，对内部运行的各个环节实施监督管理，这也是财务共享模式的基本要求，只有规范各部门的工作行为，为企业内部营造良好的工作氛围，才能促进财务共享服务模式的协调发展。同时，企业在制定内部管理条例时，必须保证符合国家制定的相关规定，保证管理制度的合理性和合法性。

　　此外，企业还应当结合自身运营特性，合理应用网络结构框架，完善企业的风险预防体系建设，对企业管理人员制定的生产经营计划、材料采购环节、产品营销方面、企业资金管理、资产管理、项目管理、应收应付以及财务核算等各流程实施信息化的管理工作。从各个环节全

　　面优化内部管理模式，加大内部控制的力度，保证财务核算工作的平稳运行，有效提升财务核算数据的精准性和真实性，从而推动企业经济稳步发展。

　　（四）完善基础设施建设，提升企业信息化管理水平

　　企业可以利用网络信息技术，建立企业财务共享平台，并安排技术人员对平台进行安全管理，防止财务信息数据丢失。现代化技术的运用，实现了财务和其他系统的衔接，构建了一个紧密的合作关系。为各部门建立联系，保证财务信息的及时传递，实现内部信息以及资源的实时共享，从而保障财务核算工作的全面性和准确性。

篇六：财务共享的基本要求

　　财务共享中心岗位职责

　　4、审核各部门费用单据的合理及完整性、编制会计凭证、及时准确出具财务报表;

　　5，每月及时准确完成纳税申报事项;6、协调处理好公司与银行、工商、税务等部门的关系，做好各项常规审计年检等工作;7、每月对重要文件、凭证、报表及单据等资料整理成册，归档保管;财务共享中心岗位职责31.负责本公司全盘财务会计内账处理工作;2.对每日进销存单据进行审核及录入财务系统;3.做好会计凭证、报表等会计资料的收集、汇编、归档等工作;4.工程结算、应收应付账款、费用报销等各类收支的复核;5.完成上级领导要求的其他工作。财务共享中心岗位职责41.负责本公司全盘财务会计内账处理工作;2.对每日进销存单据进行审核及录入财务系统;

　　3.做好会计凭证、报表等会计资料的收集、汇编、归档等工作;

　　4.工程结算、应收应付账款、费用报销等各类收支的复核;5.完成上级领导要求的其他工作。财务共享中心岗位职责51.协助其他财务处理账务问题;2.负责公司财务数据的统计，财务报表的制作;3.负责公司银行结算，办理与银行业务相关的工作;4.协助其他财务同事处理付款方面的事宜;5.负责公司交办的其他事。财务共享中心岗位职责61、负责门店的水电燃支付，计提和冲销发票;2、负责餐厅人员借款、报销以及各类款项的请款支付审核;3、负责小账套公司的财务，包括付款，制凭证，纳税申报等;4、负责凭证的催收及整理;5、财务凭证整理及装订。

　　财务共享中心岗位职责71、复核广佛项目成交数据，更新财务系统数据;2、核算发展商应收佣金并更新财务系统数据;3、每月整理实收佣金数据并更新财务系统数据;4、其他财务数据统计工作。

　　财务共享中心岗位职责

篇七：财务共享的基本要求

　　财务共享平台认识及建议

　　作者：张会良来源：《中国乡镇企业会计》2018年第6期

　　财务共享平台从模糊的概念、培训学习到费用报销模块在古城8月1日试点上线，在财务共享运行7个多月过程中，古城煤矿经营分管领导多次召集财务科及各部门报账人对共享系统更新、模块上线进行讲解，对操作过程中遇到的问题汇总、总结，及时与浪潮的开发人员、集团公司财务人员沟通、解决，到现在古城煤矿平稳运行，财务共享已被大家接受融入到日常工作中。现就对财务共享的初步认识及运行过程中遇到的问题及下一步建设交流如下。

　　一、财务共享上线的必要性

　　（一）财务共享是大型企业财务发展的必然趋势。20世纪80年代，福特公司建立了世界公认的最早的财务共享服务中心，并取得了巨大成效。随后，财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于上世纪90年代传入我国。随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。调查显示，超过50%的世界500强企业和超过80%的世界100强企业已经建立财务共享服务中心。临矿集团作为世界500强之一的山东能源的全资子公司，组建财务共享中心是顺势而为，是大力推进以新旧动能转换、工业3.0+改造升级和五大平台大数据建设为主要内容的新思想新技术新管理“三大革命”体现。

　　（二）财务共享有利于推动财务会计向管理会计转型。财务共享中心模式能够为企业带来集中效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务，由财务会计向管理会计转型，提升财务管理水平，提供财务决策支持。

　　二、财务共享平台上线运行的情况

　　（一）费用报销模块运行情况。一是费用报销模块上线方便领导审批，提高了职工报销效率。2017年8月1日费用报销模块在古城煤矿上线，将所有费用报销通过影像上传实现了网上、手机端的审批，方便了各级领导的审批；财务共享的实施，可以使员工发票报销工作拜托时间、地点的限制，通过网上报销、网上审批，实现报销费用直接进入工资卡中，提高了报销效率。二是财务共享中心统一各单位的报销标准、档案管理标准，有利于实现会计基础工作的标准化、规范化。

　　（二）对公应付、资金预算模块运行情况。一是规范财务支付流程。2017年10月对公应付模块上线，规范了各单位付款程序，对大额资金增加了集团公司审核流程，增强了集团公司对重要资金支出的管控能力。二是加强资金预算管控。资金预算模块上线加强对预算的管控，真正做到无预算不支出，实现了预算系统控制。三是加强大数据下各平台的融合。与法务系统对接，将合同管理前置对公应付模块做到无合同无法支付，对各单位合同管理提出更高的要求，规范结算依据，有利于提升各单位的经营管理水平。

　　（三）往来应收、资金管理模块运行情况。2018年1月10日往来应收及资金管理模块上线将内部单位资金划拨纳入财务共享中心监管范围，规范了集团公司内部单位资金划转流程，同时收支两条线下方便各单位规划资金支出。总账模块即将上线，到时所有账务处理都在共享中心集中处理，有利于集团公司统一财务管理，并根据集团公司战略加强模块控制。

　　三、财务共享运行取得成效和亮点

　　（一）会计基础更加规范。财务共享中心将原来分散在各单位进行的活动、资源进行整合，加强业务流程的规范化、管理制度的统一化、信息数据的标准化，为公司管控奠定了基础。

　　（二）有效规避经营风险。实施财务服务共享，对业务流程整合设计，重视风险控制，所有业务流程均需满足内部控制的要求；强化了对业务单位的财务监督，发现问题及时进行预警整改，有效规避各单位的经营风险。

　　（三）人工成本有效降低。实施财务共享服务后，可有效降低人工成本，实现人力资源效用的最大化。首先，将业务集中到共享服务中心处理后，一个人员可以处理几个单位相同岗位的业务，从而实现业务量不变的前提下减少业务人员，或者是业务量增加而人员不变。其次，实施共享服务后，业务操作得以精细化、标准化，甚至有的操作被极大简化，某些岗位对人员的学历、技能等要求有所降低，有利于降低人工成本。

　　（四）提高经营决策水平。一是财务共享服务中心成为公司的财务数据中心，可以构建一个决策支持系统，为经营决策提供历史数据支撑，推动公司提高管理水平，提升公司价值创造能力。二是实施财务共享后，通过会计核算的规模化、制度化、流程化处理，使财务人员的精力能够从大量重复的基础核算业务中释放出来，进而转向公司的经营及战略决策支持。各单位财务部门的职能从后台处理、事后记录到多层次战略支持职能的转变，可以为公司提供的分析和决策服务，有效提高企业经营决策水平。

　　四、财务共享运行中遇到的问题

　　（一）操作方面。一是临矿集团财务共享上线在煤炭行业是第一家，没有成熟经验可以借鉴，上线初期各单位财务人员对共享软件操作不熟练，遇到各种新问题，造成各种不适应；二是财务共享上线对各部门的报账人素质提出了更高要求，需要报账操作必须具备一定的财务基础知识，应加强报账人的业务培训。

　　（二）技术方面。一是财务共享上线初期出现各种技术问题，如系统不稳定经常出现错误，给操作人员造成各种不便；二是运行过程中各单位出现功能需求，需要开发方增加开发项目，由于开发方技术或管理的限制不能满足；三是新系统更新后对新功能的介绍、操作指导有时不及时，报账人不易掌握。

　　（三）管理方面。财务共享规范了财务结算，提高了管理要求；资金预算系统控制支出，无预算不能付款；加强计划管理，无计划不能购买等这些管理控制要求给一些单位造成不适应，需要各部门对经营管理的重视。

　　（四）人员方面。共享中心运行需要抽调各单位骨干人员进行账务集中处理，给各单位的财务工作带来暂时的紧张。财务共享全面上线，账务集中处理会减轻各单位财务处理的工作量，有利于各单位财务人员转向内部财务管理。

　　五、财务共享建设的建议

　　（一）界定财务共享与各单位的业务与职责范围。随着财务共享的推进，各单位对其业务及职责范围不是很明确，建议明确划分财务共享服务中心的业务范围及各业务单位的职责权限，以避免因权责不清导致的工作效率低下。

篇八：财务共享的基本要求

　　财产保险公司财务共享管理分析

　　关键词：财产保险公司；财务共享服务中心；建设；管理财务共享服务中心是公司操作性服务共享管理模式在财务管理上的最新应用，是一项系统性的工程，正是由于它的出现，彻底改变了公司传统的运营管理模式，促使公司从分散型作业管理模式向集约型作业管理模式转变。同时也不断地推动公司财务管理逐步实现从“核算型财务管理”模式向“创值型财务管理”模式转型。一、相关理论阐述（一）研究背景。随着全球经济一体化以及技术信息化迅速发展，越来越多的跨国公司和国内大型集团公司已经或者开始规划构建自己的财务共享服务中心，如汇丰、惠普、平安、太保、中国人寿等。特别是在当前日趋激烈的市场竞争环境下，如何建设高效运行的财务共享服务中心是诸多保险公司重点思考亟待解决的问题。同时，财务共享服务中心的建设与管理也将成为诸多保险公司构建现代化先进管理体制的必然选择。（二）研究动机。随着保险市场环境竞争日益加剧以及保险行业监管政策日趋完善，给保险公司的未来发展带来了诸多的机遇，同时也带来了诸多的挑战。现阶段，由于财产保险公司规模的不断扩大，公司内部管理的难度不断加大，如不能及时通过有效的集约化管理模式去降低公司的运营成本、提高公司整体运行效率及市场核心竞

　　争力，将对财产保险公司的未来可持续发展造成极为不利的影响。（三）研究意义和目的。财产保险公司通过建立作业集中化、标准化管理模式，严格执行统一规范的操作流程，有针对性地对公司经营各环节实施有效监控与分析，以达到优化公司组织结构、规范作业流程、提高运行效率、降低运营成本及财务风险、提升公司市场核心竞争力的目的。

　　二、财务共享服务中心的内涵“财务共享服务中心”（简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。“财务共享服务中心”从其本质上看，是一个信息化管理平台，它依托于信息技术，以财务业务流程为基础，以优化组织、提升流程效率、规范流程、降低运营成本或创造价值为目的。三、财务共享服务中心的优势（一）有利于加强公司财务风险的管控。财务风险是公司经营总风险的集中体现，是公司经营总风险的核心和落脚点。财产保险公司是典型的负债经营，财务杠杆作用特别大。因此，财务风险控制就显得尤为重要。随着公司规模的不断扩大、管理层级的不断增多，必然会出现制度繁杂、信息沟通不畅、执行力层层减弱、决策得不到贯彻执行、指令执行出现偏差等问题，传统的财务分散作业管理模式无法实现将财务操作进行专业化、流程化、标准化、系统化的管理。而财产保险公司财务共享服务中心在建设过程中，通常需要遵守三个“统一”的原则，即信息化系

　　统平台的统一、管理机制的统一以及财务标准化的统一。要将公司内部管理措施全面、有效的融入财务共享服务信息化平台中，唯有这样才能更好地实现对公司财务风险的管控，预防规避公司可能发生的各类风险。（二）有利于降低公司运营成本。在传统财务分散作业管理模式下，由于公司的资源以及各类业务无法实现有效的共享，各分支机构只能在各自的管理范围内设立相应的岗位进行专门处理，必然会导致过多的重复性投入，造成公司资源的极大浪费，譬如办公职场、设备、人力等诸多方面。这些重复性的投入，会影响到公司规模经济效益的产生，不利于降低公司运营成本。而通过优化相应的工作流程，将公司内部的各种资源和各类业务统一在财务共享服务信息平台上进行一体化处理，可以在一定程度上减少大量不必要的重复性投入，有利于降低公司运营成本。另外，据Deloitte咨询和国际数据公司通过对50家《财富》500强企业进行调查发现，实施财务集中管理的投资回报率平均为27%，员工人数可以减少26%。同时，IMA的一项研究对100家《财富》500强企业中实施和未实施财务集中管理的公司进行比较，研究结果表明，实施财务集中管理的公司成本平均下降83%。从这些相关调查数据上也可以看出，财务共享服务中心的建设，对于进一步降低公司运营成本具有十分重要的意义。（三）有利于提高服务效率和工作效率，确保财务数据真实、准确、透明。在传统的财务分散作业管理模式下，标准规范的执行只能依赖于各分支机构财务人员的专业技能水平，往往在这种情

　　况下，其服务效率与工作效率并不高，并且财务信息质量也难以得到保证。而保险集团公司的财务共享服务中心需要把管理规则和流程植入到系统中，实现系统自动化操作和系统化管控，减少人工干预，严格执行统一规范的操作流程，提升了财务信息质量，保证了财务数据的真实性、准确性和透明度。（四）有利于适应公司集团化战略发展的需要。公司设计财务核算和财务管理的根本目的在于更好地实现公司的财务战略目标，而实现公司财务战略目标的根本目的主要是为了实现公司的战略发展目标。当保险集团公司在新的领域、新的地区建立子公司或者分支机构时，财务共享服务中心能够通过规范化的操作流程、标准化的系统控制，快速实现为新设子公司或者分支机构提供更为专业化、标准化的服务，以满足公司集团化战略发展的需要。

　　四、财产保险公司财务共享服务中心建设与管理中存在的主要问题

　　（一）财务共享服务中心的运营服务满意度有待提高。财务共享服务中心的根本宗旨在于服务。然而，从当前财产保险公司财务共享服务中心的服务情况来看，无论是服务的质量还是时效，其满意度并不高。一方面是因为财务共享服务中心的部分财务人员专业技能不强，对公司保险业务不够熟练；一方面是处理时效较慢，运营效率较低，从而导致公司财务共享服务中心的运营服务满意度不高。（二）公司现有的信息系统已无法更好地满足财务共享服务中心建设与公司战略及业务发展的需要。目前，

　　从大多数财产保险公司的实际情况来看，因其成立的时间都相对较长，公司内部涉及的相关信息系统较为复杂，主要涉及的信息系统有总账系统、全面预算管理系统、电子影像系统、费用控制管理系统、资金管理系统、核心业务系统、OA系统、销售管理系统、HR系统、资产实物管理系统、商旅系统等，这些已运行多年的信息系统，需要重新进行评估和系统优化升级改造。（三）财务共享服务中心缺乏行之有效的绩效考核与评价机制。虽然大多数财产保险公司建立了财务共享服务中心相应的绩效考核与评价机制，但是从绩效考核与评价的结果上看，无法真实反映出财务人员的实际工作业绩情况，部分财产保险公司在绩效考核评价指标的设定方面，还存在着不清晰、不明确、不具体的现象，甚至在绩效考核与评价过程中形式主义、主观主义较为严重，导致绩效考核与评价机制形同虚设，这样的绩效考核与评价机制，难以让财务人员信服，严重影响到财务人员的工作热情及工作效率。（四）财务共享服务中心的财务人员综合专业技能水平普遍偏低。大多数财产保险公司财务共享服务中心的财务人员普遍存在着专业技能偏低的现象，分析其原因主要有三个方面：第一，财务共享服务中心的工作岗位大多数以基础性重复操作为主，譬如费用审核岗、收付作业岗等，工作内容比较单一，几乎涉及不到专业性较高的工作事务，缺少有效的轮岗机制；第二，由于财务共享服务中心采取的是集中运作模式，很难将全辖各分支机构优秀的财务骨干人员调配至财务共享服务中心工作。同时又因为招

篇九：财务共享的基本要求

　　第一章概述

　　在当今时代,价值最大化成为最为重要的财务目标。企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许,要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”,由简单、事后的单点数字反映逐步转变到全程的价值支撑与增值,由传统簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。在这种背景之下,财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约,如何进一步强化决策支持与业务渗透。作为一种管理创新,共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程。财务共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新,是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系。它其实是一种将企业的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理结构,力图实现更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本和更小的管理风险。从企业整体来看,它意味着消减了的成本、改善的服务,更少的来自非核心业务活动的干扰,以及潜在的成为对外服务利润中心的可能;从SSC自身来看,共享服务则意味着改善的效率,人力需求的减少和规模经济的充分利用。作为一种广义的管理模式,财务共享机制理论上能够适用于各类财务业务范畴;但从具体的实践来看,最常见的应用范畴主要包括两类:一是日常性的交易活动,比如资金收付、会计核算等重复性服务;二是专业和顾问类的服务,“通过内部客户———供应商关系获取的新信息可以为公司业务的服务和产品开发等层面提供新的理念”,比如财务分析、商业案例支持、资本计划、业务分析等方面。

　　一、财务共享服务的背景

　　业界一般认为,财务共享服务的第一个实践者是福特公司,其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心,为其分支机构提供财务服务。从那时起,全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如BarbaraE.Quinn,RobertCooke.AndrewChris(1998)所说的,共享服务是“Miningforcorporategold”,根据特许公认会计师公会(AC—CA)2002年的统计,实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50%,欧洲企业则为35%-40%。因此,财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物,成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素,泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。反观国内,财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期,是2004年底第一家在香港上市的A股企业,其国际收入占全部收入近半,2006年更被《商业周-TIJ》评为“中国十大重要海外上市公司”:中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业,其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略,带有较强的“管理发展”的味道。这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统,财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征,故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约,更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控,以协助其完成战略扩张或转型。混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施可能将原本极

　　富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化。将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式变成具有国内特色的财务共享服务管控模式,在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。

　　二、实施财务共享服务的目的

　　通过组织、流程和人员再造,大大加强对企业财务流程的统一控制和管理,实现财务核算的标准化、低风险、高效率,同时也印证共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。

　　1、有效降低财务成本。建立财务共享服务中心的基本目的之一就是要达到降低财务成本的目的。通过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、统一流程来减低管理成本,同时利用将会计业务集中批量处理而能够实现的规模效益来达到降低企业集团财务成本的目的。

　　2、简化和统一财务流程,提高财务效率。通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一、优化,借助各项信息化系统,实现交易处理效率的大大提升。

　　3、提高财务信息有效性和准确性,提高风险管控。通过业务流程的创新设计,不但满足了新模式的需求,而且统一了流程节点、标准,有效地减少风险控制点,提高风险的管控能力。

　　4、使子公司财务聚焦与业务紧密相关的财务活动。将繁琐的基础性会计工作交由财务共享服务中心统一进行处理之后,可以被重新安排在财务分析和成本核算的岗位上,而这些工作正是与企业集团的自身业务紧密相关的。企业集团子

　　公司的财务分析能力得到提高,进一步支持和促进了其做出正确的经营决策,从而提高自身和公司的整体业绩。

　　三、财务共享服务中心的发展

　　1980年美国福特公司最早建立FSSC。接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建立共享服务中心。1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。随着经济全球化和全球信息化的推进,2000年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了FSSC的建立。到目前为止,世界500强企业中70%都已经建立FSSC。

　　第二章财务共享服务的基本理论

　　一、共享服务

　　共享服务模式(SharedServices)是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理结构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。由此而成立的新业务单元称为共享服务中心(SharedServiceCenter,简称SSC)。具体来说,在共享服务模式下,企业管理层将分布在各业务单元的同类业务支持部门整合到一起,成为独立的共享服务中心。(如图1所示)在中心里,每个工作小组独立地负责提供一项或多项联系紧密的服务,他们通过企业ERP系统以及电话、网络、邮递等远程手段,为企业内所有业务单元提供业务支持服务,并根据相应的标准收取费用。后者均能够像客户一样享受这些业务支持服务,而不再需要自行设立相应的业务支持部门。这些业务支持服务范围可包括:财务、人力资源、信息技术支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。同时,随着通讯技术和企业ERP系统的发展,这种业务支持服务的整合完全可以在国家、区域乃至全球范围内进行。

　　一般来说,共享服务模式主要有以下几个基本特征:1.共享服务中心存在于企业内部,集中为各业务单元提供业务支持服务,后者统一接受“共享”服务。一般情况下,企业主要依靠分散在各业务单元下的业务支持部门,来为该业务单元提供专业支持服务。而在共享服务模式下,共享服务中心将其中的某些业务支持部门整合到一起,改为全部由其统一提供服务。同时,为了避免业务支持部门的

　　重复设置和资源浪费,各业务单元不再设立相应的部门,只能选择接受共享服务中心提供的服务,或者将服务外包给外部服务供应商。2.共享服务中心依据市场机制来独立运营、对服务收费,业务成熟后可以引入外部服务供应商的竞争,让内部客户选择。在共享服务模式下,某些业务支持部门整合成为相对独立的共享服务中心,并设立专门的管理层进行独立经营,该管理层可以设定相应定的服务价格标准。共享服务中心在为业务单元提供服务时,按该标准向后者收取费用,以此在企业内部建立起虚拟的市场,使得共享服务中心按照市场机制来运营。待到共享服务中心运营成熟后,企业可以引入外部服务供应商供内部客户选择,使竞争真正市场化,促进共享服务中心不断提高效率和服务质量。3.共享服务中心是高科技支持下的新型服务中心。一般情况下,业务支持部门只能通过员工的面对面交流来为业务单元提供服务。而随着科学技术的发展,信息网络、电子商务以及企业ERP系统不断升级,远距离提供专业服务变成可能。鉴于此,企业已经完全可以将全球性或区域性的业务支持我国财务共享服务模式的可行性分析服务集中整合到某个共享服务中心,用电话和网络取代绝大多数的面对面服务,从而保证了在一个地方就能够方便、有效、及时地为全球或区域内各个角落的业务单元提供服务。共享服务中心通常用到的高科技技术包括:企业ERP系统、电话语音系统、图像采集/传输系统、文件处理系统等。4.共享服务模式的目的是为了提高效率,创造价值,并提升服务质量。早期集团内部业务单元繁多,财务部门相对分散,效率参差不齐,流程和服务质量缺乏统一性。集团财务部门主管为了提高效率、统一流程,将其整合到一起,逐渐形成共享服务模式。由此可见该模式最基本的目的,一方面是提高效率,为企业创造价值,另一方面是规范流程,保证服务质量。共享服务模式中引入内部转移定价、市场化竞争等手段,

　　最终也都是为了提高共享服务中心的效率和服务质量。而在共享服务模式发展到独立经营阶段时,共享服务中心甚至能够对外提供商业服务,这也使其真正地为企业创造价值。

　　二、财务共享服务

　　共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告(Andersen,2001)。因此,规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务,同时共享服务中心也提供典型的非财务服务,如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式,企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离,使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心,由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务,实现财务集中核算和集中管理(张瑞君,2008)。财务共享服务中心不同于传统的责任中心(成本中心、利润中心和投资中心)(李炘,2004)。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制;财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体,其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务,并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类:一是会计账务处理,包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等;二是现金管理,包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等;三是财务报告,包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等;四是其他会计业务,包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括(ACCA

　　Report,2002):运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等

　　三、财务共享服务的组织模式

　　1、共享服务中间组织

　　共享服务的产生并非偶然,其快速发展更是为了应对经济全球化的需要,同时,先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革,理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式,融合化、边缘化的现象日渐明显,介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现,中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式,以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式。中间组织的采用可以降低交易成本,提高交易效率,减少交易风险,中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式,不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式,其主要区别在于:作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务;主导思想是减少重复工作以从事高增值活动;以内部客户(各业务部门)为导向;对所提供服务的成本和质量都负有责任;业务部门参与对共享服务的监督;服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等(AndrewKris,MartinFahy,2003)。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本(BryanBergeron,2003)。

　　2、共享服务的企业组织结构

　　通过对企业组织结构的分析,发现传统的组织结构有两种形式:一种是集中

　　式的,即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区;另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式,其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门,这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下,企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来,作为一个专门的运营机构提供共享服务,这种结构创造了世界级/地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下,各个组织的职能在三个层面发生了变化:第一,从公司总部或者战略管理层面来讲,它所注重的是制订公司总体战略和政策,统一规划人力资源和资金资源分配,进行技术资源开发,设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理;第二,在事业部或分公司层面,它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量,管理研发、生产、营销、服务,承担各自的损益,关注本事业部的战略以及自己的特殊职能;第三,作为共享服务中心,它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。

　　3、财务共享服务的组织模式

　　通过对国内外的实践进行总结,得出财务共享服务的组织模式如下:(1)实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点,即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点,同时,为了适应财务共享服务中心的运作,提高其运作效率,需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下,原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员,共享服务中心仍然是企业的一部分,具有有限的自主权,成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。(2)虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来

　　发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展,极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链,也改变了组织结构和组织行为,如组织结构扁平化、网络化和虚拟化(约翰·纳斯比特,1984)。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点,而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接,运行全面电子化和网络化。(3)混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中,如会计账务处理、现金管理等职能集中,其他职能分散,通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见所示,需要根据企业的实际情况做出选择和确定。

　　四、财务共享服务中心模式的优劣势

　　1、财务共享服务中心模式的优势

　　与普通的企业财务管理模式不同,财务共享服务中心模式的优势在于其规模效应下的运作成本的降低、财务管理水平和效率的提高以及企业核心竞争力的提升。具体表现为:

　　(1)运作成本的降低。成本的降低有两种情况:一是在业务量不增加的情况下人员要减少,这是直观的成本降低;二是在业务量增加的情况下人员不增加,这是一种相对的节省。通过建立财务共享服务中心,在公司业务量整体不变的情况下,运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层的数量;同时,在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构和制定合理的激励制度,可以显著地提高员工的工作效率,并形成积极进取的企业文化。

　　(2)财务管理水平和效率提高。通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准,废除繁冗的步骤和流程。同时,财务共享服务中心可以拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标,并具有一定的流程审批

　　权限,这样既可以及时跨地区、跨部门的数据整合,又可以起到公司内部权力制衡的效果。由于该模式是以IT系统为基础,相应的财务信息传递更加迅速、准确,提高了财务管理的水平和效率。

　　(3)企业核心竞争力的提升。由于公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理,可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来,将使其更集中精力在公司的核心业务上,从而更好的为公司创造价值。同时,在公司成立新公司或收购其他公司时,该中心还能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务,以提高资源整合的速度,达到资源最优配置。该中心还可以独立的为其他公司提供有偿的财务服务,形成新的经济增长点。

　　2、财务共享服务中心模式的劣势

　　财务共享服务中心模式在实践中,发挥了重要作用,但同时在一定程度上也存在一些弊端,主要体现在以下方面:

　　(1)由于财务共享服务中心是从原企业内部独立出来的一个专业机构,因此公司原有的运作形式将被重新调整。以前分别由公司各部门自行操作的业务,现在改由财务共享服务中心与该部门共同承担。在这种模式下,财务共享服务部门是信息的所有者,而各部门是信息的提供者,这两者在某些情况下,可能会由于对某一业务持不同的观点或产生权责不清等问题而产生矛盾,会一定程度上影响公司内部合作关系,甚或影响工作效率。

　　(2)在财务信息的传递和处理上可能会有一定的滞后性。由于各公司或部门分处不同地区,财务信息在由各部门传递到财务共享服务中心时,可能会有IT系统不稳定,造成数据缺失或丢失等现象。同时,财务流程审批制度十分严格,可能在流程审批上耗费过多时间,而错失公司获益的良机。

　　(3)在该模式下,工作人员主要是通过IT系统进行操作,由于系统对业务处理进行了详细的分解,并严格规定了每一项业务的操作原则,这样会导致员工在自己负责的领域进行简单、重复的作业,一旦员工产生厌倦感,就会降低工作效率,影响工作质量,甚至会使员工不满意自己的工作内容而辞职。

　　五、实施财务共享的必要性

　　1、成本的降低

　　共享服务的最基本目的在于降低管理成本。成本控制是企业运营和企业竞争价值最重要的组成部分。财务共享是通过财务共享服务中心向几个单位同时提供财务服务的理念模式,节约了各企业中相同岗位的人员和资源成本支出。

　　2、服务质量与效率的提高

　　借助信息化手段的支持,由服务中心对各企业的财务业务实现集中处理,从而降低企业的人工成本。另外共享服务的业务流程打造得更加标准化、细致化,这也将大大提高财务工作的效率性。

　　3、加速企业标准化进程

　　财务共享实现之前,不仅各企业的资源分散,业务操作方式也存在着很大的差异、操作流程自成一体。而共享模式的集中处理,将财务业务更加标准化,无论是从管理制度,还是系统规范,都采用统一的业务操作流程,并通过一定的信息管理系统来实现,增加标准的规范性,实现了真正意义上的集中管理。

　　4、信息融会贯通,并高度集中

　　通过共享收集更多的、超出财务核算所需的信息,是这一模式采用的另一巨大价值。由于业务报销从前端发起,企业可以利用集中的契机,在系统上设计更多的信息输入点和维度。信息的大量集中,为数据分析者提供了相当大的处理空

　　间,从中剥离出更具价值的数据信息从而,提供更有说服力的决策支撑依据。

　　六、构建财务共享中心的目的和意义

　　构建财务共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和财务管理水平、提供优质服务。

　　1、集中服务,降低成本

　　在传统财务管理模式下,各地分公司都设有自己的财务部门,要求每个财务人员都熟悉整套财务系统,能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心模式下,大量人力资源及人力成本被节约,每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应付账款一项,对中国、美国、新加坡的分公司处理业务内容及方式都是一样的,一个财务人员就不需要了解一个国家的全套账目处理的方法,而只需要处理某几个国家的应付账款一项。这有些类似工业化的流水线,将全套账务处理拆分成独立处理的模块,这种集中服务有利于资源的集中,从而形成规模效应,在规模中实现效益的同时降低了成本。

　　2、服务专业化和标准化

　　财务共享服务中心通过集中服务,建立统一的服务标准和流程,废除冗余的步骤,利用专业分工提供专业服务,减少和避免以前分散在各业务单元中的财务部门因会计处理业务工作标准不统一造成的偏差,保证了业务处理的准确性和可靠性。所有的服务也可以采用量化的计算,如每月平均处理凭证数量、处理业务单位的查询所花费用时间、平均单笔会计记账的成本、应收账款的平均收款周期、开票失误率、平均服务请求响应时间等,从而制定合理激励制度,有助于员工的绩效考核,提高服务的质量。

　　3、提高效率,聚焦战略

　　共享财务服务中心集中了相关子公司的所有财务数据,因此数据汇总、分析不再费时费力,集团如新建立子公司或收购其他公司,中心也可随时为新公司提供服务,从而促使企业战略实施更迅速,企业整合能力大大提升。随着共享中心服务的日趋成熟,也可以发展成向外界提供商业化有偿服务的独立公司,获得利润。

　　第三章财务共享实施中的误区及实施要点

　　一、财务共享实施中的误区

　　虽然财务共享给集团公司带来以上效益,但在具体实施中,还存在个别的误区。

　　1、集团公司必须迅速财务共享和其他共享业务一样,财务共享是大势所趋,是跨国公司和集团公司的财务模式革新的必然目标,是公司经营优化的表现。但集团公司并不是必须迅速实施财务共享,更不是越快越好。有些集团公司往往拥有不同的业务单元,行业跨度很大,会计核算和会计管理特色鲜明,各单位的财务信息化程度参差不齐,提高信息化水平的人力、财力、精力都未准备好。在此条件之下,强行求快,会遇到重重阻力,甚至起到相反的作用。除了会计信息化的程度和水平是财务共享的基础性条件之外,公司文化和治理特色也是必须事先考虑的要素。如果集团公司正在推行重大的投资、融资、重组等关键行动,则财务共享是能与这些行动相配合、相辅助,还是对这些关键行动起到阻滞作用,都需要预先研讨,多方位、多角度考虑细节,选准财务共享时机,使之在推行中阻力最小、革新成本最低、见效最快。

　　2、所有的问题都等待财务共享解决有些集团公司,一直想采取控制性措施,但至今也没有控制成功的业务环节或模块,大约有:统一采购,或者叫集中采购。集团公司出于控制成本起见,意图将下属公司的大宗采购权收归集团总部,但由于种种技术或者历史原因,一直未能收回;财务共享后,可以将采购审批权收归中央,对不符制度的采购拒绝支付,以此严格规范采购行为。资金统管,就是把

　　全集团的银行账户集中到集团公司,统一管理,以便掌握头寸,监督支付,同时也避免此方面的舞弊;财务共享后,势必将银行账户统管,否则无法做到集中核算和支付。会计委派,即由集团总公司向下属单位派出财务人员,以防止会计政策的执行偏差,以及资金的控制失误;财务共享后,核算权上收到集团总部,可以回避强推委派制的困难,在实质上却达到了控制目的。以上问题涉及采购、资金、财务各方面,均需集团公司严管严控,有些集团公司设想在财务共享方案中将其列入,以达到策划良久的公司治理目的。但是,财务共享本身是为提高管理效率进行的优化活动,而不是为达到某一控制目的的专设措施。上述几点,完全可以在财务共享之外另寻解决途径,而不必在集团公司信息化水平不具备的情况下,强推财务共享。

　　3、财务共享只会降低成本,不会增加成本

　　实施财务共享的最基本目标之一就是降低财务核算成本,这一点有权威研究机构的数据,也有具体公司的切身体会,很容易让人理解为,财务共享后,相关成本会毫无疑问地直降。事实上,财务共享是一种优化,更是一种变革,任何变革都是需要付出成本的,而且,为变革付出的一次性成本,有时比新系统新模式在初期节约下来的成本还要多。集团公司高管对此必须有心理准备。这里,财务共享增加的成本不仅有提升会计信息化水平所必需增购的软件、硬件,远程传递纸质单据的费用,还有财务共享后增加的沟通成本。财务共享之前,财务信息的轨迹、加工、查询使用都在基层,财务共享之后,会计核算提升到集团层面,基层如需获取常规报表之外的会计信息,如无专门的解决方案,则较财务共享之前并不便利,如果业务人员所需此类信息数量大、频次高、类别多,则此类沟通成本也很大。

　　二、财务共享服务的实施要点

　　正是因为在财务共享服务实施的过程当中存在着以上误区,所以,有几点要点应在实施过程中得到重视

　　(一)项目启动及前期准备

　　1、判断、把握实施的时机。判断实施时机的标志包括:实施财务共享服务能降低公司管理存在的高昂的内部服务成本;通过财务共享服务能解决制约企业发展的内部低劣的财务服务质量问题;存在对变革的普通支持以及公司目前已经面临缩减编制的需求;已经清晰认识到业务变革的风险;存在足够的信息技术平台作支持;竞争对手已经完成了财务共享服务模式的运用,并对其形成战略优势和提高竞争力产生了帮助。

　　2、设立项目筹备小组。企业把建立财务共享服务列入日程后,在考虑如何实施的具体过程前,需要指派一名责任人组织筹备小组,开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多,负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员,以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。筹备小组由筹备小组责任人、IT部门负责人、财务专业部门的管理人员和骨干以及财务共享服务管理咨询专家组成。筹备小组的主要成员宜保持稳定。

　　3、项目前期的培训。财务共享服务模式不是由财务部发起的,而是随着企业、集团公司的管理变革而不断产生的。因此,在实施中最先接受培训的应该是公司总经理及其他高层管理人员,并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理及其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是,在项目实施过程中,各岗位会摒弃现有的操作方法,改而在全新系统中按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批,加强在项目实施过程中的培训工作就显得尤为重要。

　　4、模式分析及业务调研。企业的实际需要和管理特点不同,需求分析作为一个分析“自我”、了解“自我”的过程,对实施财务共享服务要达到的目标进行分析,其结果是后续IT系统选型、IT开发、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据,并将促成共享服务模式的形成。

　　(1)模式分析。一般来说包括以下几方面:分析建立财务共享服务模式的类型;分析企业所处的内外部财务管理环境;分析业务部门和管理层的实际需求;保持IT系统的数据接口和支持;流程和制度统一性和标准化的需求;风险控制的需求;人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。

　　(2)业务调研。即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业业务流程的过程,需要着重收集如下资料和信息:财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责;财务管理和核算的具体业务流程;各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流;当前业务运作中存在的缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。

　　(二)系统上线准备

　　1.系统选型。对软件本身的考察,要关注软件的功能和技术性能两个方面,而这两方面的各要素之间又是相互关联的。软件的功能要求软件支持本企业目前及未来一段时间财务共享服务业务的发展,软件的技术性能需重点关注可维护性、体系结构、系统评估、软件合作伙伴的实地考察及软件系统的柔性等方面。

　　2.组建项目团队。项目实施一般分为三级组织:领导小组、实施小组和应用小组。作为项目实施的责任人,最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹备小组成员随项目进展融入到项目中并成为项目领导小组成员,项目的具体实施由实施小组成员负责,而应

　　用小组主要由与财务共享服务有关的部门骨干人员组成。

　　3.制定项目实施计划。包括明确、详细的实施范围和解决方案设计,其中,解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。

　　(三)系统运行

　　1.模拟及试点运行。任何一个新运用都要在模拟运行无误后,才可进行试点运行。在数据功能没有大问题的情况下,人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程,可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。

　　2.总结、切换及全面推行。当财务共享服务初步阶段的目标得以实现,运作评价成绩达标后,需要及时进行总结并准备进行二次集中和共享,即达到在集团层面上的财务共享服务。全面推行不仅是共享服务软件系统的全面上线服务,而且能考验人力资源部门对大规模人事岗位调配、转岗的二次分配能力,还能评价新组织应对新流程和新业务运作的能力。

　　3.项目评价及持续改进。财务共享服务系统正式上线,业务流程顺畅,并持续稳定运行一段时间后(一般是半年),应对项目进行评估,以便不断改进不足,实现项目的最大收益。项目是否成功,可从如下几方面进行评价和衡量:一是财务共享服务软件系统运行的集成化;二是业务流程的合理化和标准化;三是财务数据的集中化和标准化程度;四是经济效益的实现度。建立共享服务模式后,还需在后续工作中关注管理的不断改进和新业务、新技术的应用对财务共享服务模式具体内容的影响,持续地进行业务改进,实现项目的增值。

　　4.项目的风险管理。我国企业实施财务共享服务模式尚处于起步和探索阶

　　段,因此识别和规避项目风险是项目实施过程中的重要内容。财务共享服务的风险主要存在于组织变革、流程重组、业务运作、项目规划和管理、系统功能等各方面。风险管理将贯穿整个财务共享实施过程中,包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控等。

　　第四章财务共享服务的风险及防范

　　一、财务共享服务的风险

　　控制财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括:财务共享服务中心的选址;结合实际和公司战略对财务共享模式的选择;高额的初始投资,较长的盈亏平衡期;制定新流程和制度,通过服务合约进行规范化服务关系管理;冲击原有体制带来的企业文化风险,因为从行政等级制变为业务合作伙伴,一开始会受到抵制降低效率;工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性;技术和信息系统的合理选择及集成运用;共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程,其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别,与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次:

　　1、战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的,它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此,在推行初期,一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论,一项大的管理变革在推行初期,一般有20%的人支持,20%的人反对,60%的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60%的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围,形成变革的紧迫感,促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用;劳动力的成本、质量和数量;税收政策和法律法规;与最终客户之间的距离;当地的环境等因素;办公地点的租金成本和可选择的范围;关键管理员工和职员的工作意愿(BarbaraQuinn,RobertCooke,AndrewKris,1998)等等。选址

　　的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分,是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量,并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并,更加注重客户(内部业务部门)的满意度。服务层次协议的内容(BryanBgeron,2003)一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自主权等等,根据企业的具体情况来确定。

　　2、组织层面的风险。在财务共享服务中心实施过程中,有可能由于缺少面对面的沟通和交流而导致服务缺乏人性化。员工风险。与员工管理相关的成功因素包括:高层管理的全力支持;各级管理层的认可;人员定位和关键业务合作伙伴;对员工的教育和培训方案;管理团队思维灵活擅长解决各种问题;持续沟通了解和管理各种变化;与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置等(AndrewKris,MartinFahd,2003)。沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合,沟通策略包括沟通渠道、沟通信息、沟通时间、沟通场所、沟通对象等。如果缺乏有效的沟通渠道,沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于员工对不好的变革结果的不安全感,或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应,因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。文化风险。文化差异及其影响是财务共享服务战略成功实施的重要变量,它主要体现在价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍,但如果能够进行有效管理则是一种增值活动:改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等(泰勒·小柯克斯,2002)。文化差异给财务共享服务带

　　来了机遇和挑战。

　　3、执行层面的风险。技术风险。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括基本信息技术、一般目的的信息技术、共享服务流程特有的信息技术。在信息技术的使用过程中存在的主要风险在于存档、可测量性、产能、安全性、接口、标准、反应度、可用性等方面。法律风险。财务共享服务中心所覆盖的区域中的各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相同,这将会造成服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊情况,尤其是服务中心所在国家的法律合法规。

　　二、实施财务服务共享的风险防范

　　针对上述各种风险,企业应结合具体实际情况,从以下几方面着手进行防范。

　　(一)积极组织人员培训。逐步适应企业变革之道财务共享服务的实施是对财务管理模式的一次深度变革。对于参与到这场变革中的财务人员来说,地域的转移和能力的转型是需要面对的最大挑战。及时沟通、深入培训、及时建立绩效体系以及适当的承诺是实践所证实的防止上述情况发生的有效手段。在共享启动前,强化对各业务单元经办人的培训就显得十分重要。因此,企业集团可以组建讲师团,根据业务需要,培训内容可以涉及财务、业务、战略、管理、IT等包括财务政策、成本核算口径、费用归集和分配方式、共享.IT系统操作、业务规则及时限要求、业务处理、稽核方法和绩效考核等。培训应纳入企业集团的日常工作,在财务共享服务中心建成后,还应根据业务发展需要,针对各层次人员展开相应培训。中兴通讯财务共享服务中心的实施给我们提供了成功的经验。中兴通讯的财务共享先后经历了数据事业部集中、产品事业部集中、国内财务核算人员全部集中、国内销售处财务集中和业务流程再造,尝试专业分工等环节,先后历时两

　　年多,在温和的管理文化中,采取循序渐进的方式,充分地与每一位变革中受影响的员工进行沟通,经过数次培训和改进,使得其享服务项目顺利实施。通过集中整合后,基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务芡享服务中心。各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员,他们直接从财务共享服务中心获得数据产品,并深入业务提供决策支持。

　　(二)借助强大的信息技术.完善财务共享服务平台

　　近年来,困内信息技术高速发展,以ERP为代表的核心业务系统通常n:共享服务中心建立前就已经存在,为共享服务中心的实施提供了聚础平台。基于这种模式建立的共享中心,具备较好的信息系统基础,更为其进一步进行辅助业务平台和辅助管理平台的建设创造了便利条件。通过组建其享服务IT平台,将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中,包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定,从而保证集团战略得到有效贯彻和落实。在进行财务共享服务IT支撑系统规划和建设时,应重点关注以下几个方面:

　　1.与业务系统的高度集成。在规划和建设共享IT支撑系统时,应尽可能实现与业务系统的商联,这不但可以实现数据提取和处理的全程无缝连接,从而极大地提升数据处理效率,有效降低手I:处理条件下的数据错漏或篡改风险,而且高度集成的系统还町以实现系统间数据的交叉验证,实现风险的有效控制。

　　2.界面的町操作性。为改变传统汇总的报账模式,实现业务经办人根据经济事项的处理状况适时启动报账流程,IT开发时应特别注意界嘶的友好性,包括操作的简争、便捷性;尽量使用通俗易懂的词汇表述,避免使用晦涩的专业词汇等等。

　　3.业务规则的系统同化度。为避免人为操作町能带来的错误风险,对表尊

　　填制规则、各审核环节的稽核规则、会计制证逻辑规范、银仑资金结算规则等等方面应尽最实现系统吲化,以提升流程运作效率、质蔚,实现良好的风险控制。此外,企业还必须重视与外围系统的接口建设与监控,包括财务核心系统(如ERP等)、银行系统、税务开票系统、纳税申报系统、统计申报系统等。

　　(三)规范财务流程管理,保障信息传递通畅财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在实施财务共享服务过程中,企业应根据业务需要,制定较为完善的管理流程与制度体系。保障财务信息快速准确传递到管理决策部门。财务共事服务,主要要包括应付帐款流程、应收账款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、费用报销流程和总账管理流程等。流程体系应包括设置岗位职责、流程规范、流程管理、流程考核等内容。企业可以考虑在共享服务中设置流程专门岗位,要负责流程管理、分析和优化财务管理流程。在试运行过后,通过流程评估与分析,找出流程中的主要簿弱环节,进行流程优化、循环重复、持续改进,从内部控制、流程效率、成本节约、新流程测试等方面保证流稚的持续优化和内部满意度不断提高。在财务共事服务实施过程中,企业要高度重视共享流程体系建设,通过强化业务财务协同,推行流程标准化、运作电子化,实现财务共享服务的高效率、标准化原则。

　　(四)完善绩效管理.强化财务监督。保障企业集团长期健康发展实施绩效考核是实现财务共享服务中心目标的保障手段,通过客观、公正地评价共享中心的工作绩效,公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题,帮助员工提高自身工作水平,从而有效提升共事中心的整体绩效。该绩效考核体系的核心是KPI的制定,要依据定量与定性相结合、内部与外部相结合、责任与权力相结合等原则来制定。具体方法可以基于平衡计分卡的指标体系来建立SSC的绩效管理体系。

　　即从财务、客户、内部运营和学习与成长4个方而提取,这样的指标体系可以全面衡量SSC的、而且兼顾其短期利益和长期发展。

　　此外,在实施财务共事服务过稃中乃军共享服务中心建成后,针对各分支机构的经营风险,企业集团必须建立一支高素质的监督队伍,通过开展各种检德、稽核、内部审计等活动,对整个集团各个业务和财务流程进行有效监管,及时发现和纠正其不规范操作行为,保证集团战略目标在各分支机构得到贯彻执行。

　　第五章案例分析——财务共享服务在电信企业的应用

　　一、电信企业实施财务共享服务的必要性分析

　　1、有效提升财务人力资源的使用效率,为财务组织转型提供基础条件。电信企业传统分散的财务组织架构使得绝大部分财务人员都在从事基础性会计核算工作,从而导致决策支撑等方面人力资源投入的必然不足,出现财务人员整体冗余但却结构性缺员。实施财务共享,通过发挥共享服务的规模化效益,可极大地节约企业基础性会计核算工作的人力投入,以笔者所在的企业为例,实施财务共享后,基础性会计核算人员减少达45%。节约的人力资源可以更多的投入到企业预资源配置、决策支撑、风险管控等方面,实现财务组织由核算型向决策支撑型转型。

　　2、可极大提升对企业内外部客户的财务服务质量。这主要表现在两个方面:

　　①显著提升基础性财务服务质量。共享服务通过标准化的流程作业,与业务系统高度集成的IT支撑系统,实时结算的银企系统,统一、规范化的服务界面,极大的提升财务基础工作的服务质量和效率。②提升对业务前端支撑性需求的响应速度和服务质量。以笔者所在的企业为例,实施财务共享后,各业务单元原有的绝大部分财务人员通过岗位调整或派驻业务前端的形式转向业务决策支撑(包括税务、风险、效益评估等方面),从而不但显著改善对前端服务的响应速度,而且在支撑质量、范围上也较以前有较大提升。

　　3、为企业强化集中运营力度提供基础保障。受地域因素影响,国内电信企业分支机构较为分散,传统分散型管理和决策模式越来越难以适应市场竞争和强

　　化运营管理的需要,急需实施省级甚至集团级的集中运营。实施财务共享,可有效提升对企业总部财务服务(包括基础服务和决策支撑)的响应速度和服务质量,为企业集中化运营提供基础保障。目前,国内各电信企业都以财务共享为契机,强化业务集中运营管控力度,如实施省级维护、IT、采购等等业务的集中化管理,在有效提升企业资源集约化运用水平和效益的同时,实现对市场前端的快速反应和高质量服务。

　　4、有效提升财务对企业精确化管理的支撑能力。这主要表现在两个方面:

　　①有效提升决策信息质量和服务水平。共享实施前,受标准化建设程度等因素影响,企业内各业务单元基础会计信息口径的一致性、可比性较差,从而影响决策特别是总部决策信息的可用性。财务共享,通过统一、集中的会计信息处理,标准化信息处理口径及时点,保证了会计基础信息的可比性、一致性及时效性,极大地提升信息的决策支撑价值。同时,通过建立统一的信息发布平台,由共享中心面直接面向各业务单元统一提供决策基础性信息,较大的提升企业基础信息服务水平。②强化财务的决策支撑力量。共享的规模化效益节省的财务人力资源通过岗位调整或派驻到业务前端的形式,为企业决策提供财务支撑,从而极大的提升财务的决策支撑能力。

　　5、强化企业风险的集中控制能力。①通过强化业务/财务系统集成度,高效实现数据的全程不落地处理及系统间数据的交叉验证;同时通过标准化共享环节稽核要点,实现风险稽核的标准化管理。②共享服务为企业资源的集中使用提供基础保障,强化企业总部对资源使用风险的集中控制度。以笔者所在的企业为例,通过财务共享促业务集中,实现采购、工程建设、合作业务、重大营销及维护成本省层面的统一使用和结算,从而有效控制企业资源的使用风险;③实施财务共

　　享,将基础会计业务从各业务单元剥离出来,集中由财务共享中心统一处理,可以使共享中心较以前各业务单元财务更独立的身份参与到经济事项中来,从而在一定程度上强化经济事项的风险控制。

　　二、电信企业实施财务共享的基本架构分析

　　考虑运营效率、金融服务、IT、税务等因素,目前国内电信企业财务共享主要以省为单位组织实施。下面笔者就以省级电信企业为例,分析实施财务共享的基本架构。

　　1、电信企业财务共享的基本内容分析。目前省级电信企业财务管理的内容主要包括预算管理、资产运营、风险管理、财务分析及决策支撑、基础会计业务等方面。根据财务共享的含义,笔者认为,实施共享后,电信企业各级财务组织的职能应做如下调整:(1)财务共享服务中心:遵从简单、标准、重复的基础性会计工作归属于共享服务中心的原则,应将会计核算、资金结算、会计报告、票据及会计档案及基础会计信息服务工作从原来各级财务组织中剥离出来,划归共享服务中心。(2)省公司总部财务:主要负责公司整体层面财务管理工作,包括战略支持、资源配置管理、绩效管理、风险管理、决策支撑等,并对各业务单元财务组织和共享服务中心进行管理指导。(3)业务单元财务:主要从事属地化的业务支撑工作,包括预算管理、资产运营、风险管理及决策支撑等,并对总部财务和共享服务提供支撑。

　　2、电信企业财务共享运营的基本架构分析。根据前述分析,实施财务共享服务后,基础性会计业务将划归共享中心统一运营,要实现共享运营的高效率和服务的高质量,结合企业实际,合理搭建共享运营架构就显得十分关键,结合国际共享运营最佳实践,笔者认为,共享运营架构的搭建应遵从以下原则:(1)适

　　应企业运营架构,确保与企业运营的高度协同;(2)实现流程标准化、效率最大化和质量最优化的建设目标;(3)实现财务人力资源的高效运用和成本最优化原则;(4)清晰的角色定位和职责分工以确保高效的服务响应效率。根据上述原则,笔者搭建了省级电信企业财务共享服务的运营架构,具体如下图所示:根据该框架,财务共享服务包括两大模块,交易处理模块和质量控制模块,两大模块的具体构成如下:

　　(1)交易处理模块。该模块负责经济事项的基础会计处理工作,直接服务于企业内外部客户,主要包括会计核算、资金结算、会计报告等。为提升共享运营效率,基础会计核算单元内除差异较大的应收、资产、总账(税务)会计可作适当区格外(如采用小组的形式),应尽量适用“大会计”的概念,即通过标准化建设和培训使每一会计都能熟练处理所有会计业务,从而实现由系统根据每人的业务处理状况实现自动分发派单,提升共享人力资源的使用效率;同时,资金会计核算单元进行有效隔离,核和质量控制。共享运营质量控制、IT、共享培训及共享服务支持等单元,主要为共享服务高效率运行提供支撑保障。为提升运营效率,共享优化建设、质量控制和培训等部分可以采用跨专业、跨科室工作团队的形式运作,而共享服务支持如服务热线等则可以采用外包的形式以节约人力成本。

　　三、电信行业实行财务共享在核算及管理方面的优点

　　(一)提升整体财务水平

　　提高财务核算质量。财务核算业务是财务工作中最为基础和核心的业务,电信行业业务类型繁多且较为复杂,特别是有很多的套餐、资费政策,准确地对各项业务进行会计核算,正确反映各项业务的经营情况至关重要,因为这将直接关系到企业对各类业务经营业绩的评价,以及对公司经营方向的引导。

　　实行共享服务中心前,不同核算地的会计人员对同类或相同具体业务可能会有不同的会计处理方式。实行财务共享中心后,SSC针对工作中出现的新业务、新事项能够及时规范相关会计政策,统一会计处理,并且通过核算地的集中,对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实,执行力、及时性将大大提高。会计核算办法的执行有了高度的统一性,一经确定即可及时在SSC内部统一执行,避免出现不同地点对同类具体业务的会计处理存在差异,造成人为判断的随意性,导致会计信息不准确,甚至误导经营方向。实行共享服务中心后,财务业务较之先前更趋于标准化、精准化,会计核算办法经过与经营业务及时紧密的合,能更准确地反映各项经营业务的经营成果,为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下,无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善,提高财务核算质量。提高财务工作效率。实施财务共享服务以前,由于电信市场竞争激烈,新业务不断涌现,财务内部上级与下级、财务与业务之间频繁的沟通和协调使服务质量难以得到保障。实行财务共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来,统一核算标准,使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单,核算工作效率和质量得到大大提高。其次,通过财务共享信息平台,上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据,随时监督各项经济业务的发生情况,财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算,极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。再次,由于财务基础性的工作由SSC集中处理,各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来,工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面,及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑,大大提高财务管理核心工作的质量和效率。最后,通过财务共享服务,企业有了更大的灵活性。

　　当电信企业集团在新的地区建立分公司时,财务共享服务中心能马上为新建的分公司提供财务服务,而不需要再另外配备机构、人员,达到在不增加人员的基础上适应公司发展,提高了效率和效益,增强了电信企业竞争力。提高会计信息时效。由于历史原因,电信企业会计核算级次较多,会计报表的汇总时间过长;从会计信息传递的手段上看,采用传统的层层合并汇总报表方式,人为影响因素较多,工作效率低下,无法满足生产经营管理的需要。实行财务共享服务后,SSC可以先行出具汇总会计报表,及时提供整体会计信息,再根据基层管理的需要,出具分基层单位的会计信息,及时满足生产经营管理的需要,大大提高了会计信息的时效性。

　　(二)创造低成本竞争力

　　电信企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出,就必须创造低成本的核心竞争力。首先,实行财务共享管理模式之后,电信企业将分散在各分公司的基础性、重复性的财务工作集中到财务共享中心,统一进行标准化处理。财务共享中心的一个财务人员可以处理几个相同岗位的业务,使得在业务量不变的前提下人员减少或者是业务量增加而人员不变,各分公司因此可以减少财务核算岗位、人员的设置。据资料显示,通过实行财务共享服务,企业可以获得可观的规模效益,使企业在人员数量上减少30%以上。其次,实行财务共享之前,电信企业各分公司拥有多套财务系统和自己的财务部门,多个独立的财务“小流程”使得统一协调变得越来越困难。实行财务共享之后,由于对业务规则标准化和业务流程优化,减少了多余的协调以及一些重复的工作,极大地提高了工作效率,而且分配到每一个工作的时间也会减少,间接地降低了成本。再次,实行财务共享之前,电信企业各分公司都设有财务部门,并且对会计人员的素质、技能要求较高,造成人工

　　成本较高。而实行财务共享中心之后,实现了业务的细分,业务规则、流程和操作的标准化和流程化,使每个财务核算人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节,大大降低了对相关核算人员的要求,通过业务外包形式将大大降低企业人工成本。

　　(三)加强企业财务监控

　　在传统的财务管理模式下,一方面,电信企业各分公司的财务信息不能高效、精确地到达企业上级单位,上级单位无法对分公司的财务情况进行实时、动态性的监控,很多时候都是在问题出现之后,才进行事后性的监控。另一方面,财务共享实施之前,各地分公司对业务核算维度、多级明细科目设置不统一,给统计、查询、分析带来很多不便,不能及时、有效地进行监控。

　　电信企业采用了财务共享管理模式后,实现了标准化流程管理,加强了对分公司财务的监控。上级单位可以通过财务共享信息平台,实时掌握准确的财务数据,达到对各项经济业务的监督、管控和预测,通过财务信息共享平台,上级单位能更快速、准确、完整地了解各分公司的运营状况,并及时发现问题、解决问题。

　　(四)推动员工素质提升

　　财务共享服务的出现,改变了财务人员的业务结构,随着财务职能的重组,对战略财务、业务财务和共享中心人员素质、技能提出了完全不同的要求,给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战,使会计人员有了更大的发展机会与发展空间。

　　四、电信行业实施财务共享模式的成效

　　目前,中国电信近半数的省分公司已经推行了SSC,新流程运转流畅,财务

　　部门对生产经营的支撑作用明显加强。一是规范了财务基础工作。实施SSC的

　　省公司统一了核算标准、会计科目和财务制度等,财务会计处理实现统一和标准化管理,会计信息质量和信息真实性得到明显提高。二是提升了会计核算效率。发挥集约规模优势,财务核算处理效率提升了3~5倍。三是加强了风险管理能力。实施资金集中支付,除备用金外取消基层企业银行账户,资金风险管控能力获得质的提升;流程化管理、标准化运作、通过IT系统固化内控关键点等做法

　　均有效控制了风险。四是强化业务支撑能力。财务人员结构得到优化,实施初期地市公司财务人员从事财务管理人员占比提升15%,财务转型取得明显进展。

　　五、结论

　　财务共享服务在提高财务工作质量和效率、压缩成本、加强管控、推动员工素质的提升等方面发挥着重要的作用,为企业的财务战略实施提供了有力的支撑。电信企业在实行财务共享过程中,首先需要公司领导层转变传统思维方式,对创新的财务共享管理模式高度重视,并且抱有坚定的信念。如果这个前提不具备的话,再好的理论、信息系统也不能达到预期目的。其次,需要有一个良好的技术支持和信息平台,只有这样才能较快、较好地整合资源、利用资源。最后,还需要掌握行业最新最及时的信息,不断地学习,不断地总结。进一步推进电信行业实行财务共享,使其成为电信企业独特的竞争优势和战略价值的推动因素。

　　推行财务共享服务模式,将共性的、重复的、标准化的会计业务放在财务共享中心,集中处理,助力企、Ik财务转型,促进财务职能向广阔和纵深发展,使财务人员由传统的核算处理转向财务规划、财务管理,为各个部门、各项业务提供财务支撑,让财务在共享管理中直接体现出价值增值。

　　总结案例可以看出,国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在集团总部建

　　立财务共享服务中心,统一负责集团内所有分支机构的财务事项审核、资金支付、账务处理、报表编制等基础性财务工作;对于多层级的集团企业,还可在区域(或省分行)一级设立财务共享服务分中心;基层分支机构原则上不再设置财务部门,不配备专门的财务人员。分支机构相关财务事项通过传真、扫描等方式上传至总部财务共享服务中心,会计档案一般仍留在当地。由于信息技术的广泛运用以及财务共享服务系统与网银、OA、账务处理系统的高度集成,较为先进的财务共享服务中心已能实现财务审批全过程的电子化以及自动记账、自动支付等功能。

　　实行财务共享服务中心的主要成效包括:缩减开支,降低成本;规模化运作,提高效率;规范分支机构财务行为,加强分支机构管控;保证集团战略的贯彻执行,控制集团运营风险和财务风险;促进集团制度的标准化、流程的科学化和精简化;提高财务信息质量,提升财务决策支持能力等等。

　　成功实行财务共享服务中心的关键因素包括:建立财务共享服务中心与企业发展规划、战略紧密结合;创新管理理念,改变思维方式,重组管理架构;妥善处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题;高层管理人员、基层经理和工作人员给予强有力的支持,集团总部有坚定的推行该模式的决心,以及较强的执行力;强大的系统支持,统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素;先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合;全方位的培训辅导,全员动员;广泛的实地调研,学习其他单位的先进经验;周密筹划、分步实施等等。

　　当前,财务共享服务在西方已得到了较为普遍的应用,并取得了良好的效果。中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别,决定了中国企业集团在应用共享服务时,必须结合国内实际情况、行业特点和企业

　　自身的特点,不能一哄而上。笔者认为,国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心:一是企业达到一定的规模,分支机构众多;二是企业经营相对单一,在多元化经营的企业中,因核算准则不同,可考虑按行业提供财务共享服务,如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少,则不适于推行财务共享服务;三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理,可复制可批量处理;四是总部有集中财务管理的需求,要求强化分支机构管控;五是企业对风险管理的要求较高,追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

　　第六章我国财务共享服务的运用

　　一、财务共享服务模式在国外的发展状况

　　财务共享服务模式在国外的发展,主要经历了以下两个阶段。第一阶段,欧美大型跨国企业集团热衷于在成本相对低廉的国家和地区设立财务共享服务中心,通过相对低廉的劳动力成本赚取利润,实现成本节约。这一阶段尽管一定程度上节约了成本,但无法有效控制财务部门的服务质量。另一方面,财务共享服务模式引发了公司内部权力的再分配和争夺,导致集权和分权的矛盾开始加剧。此外,降低成本的动机使财务人员的自愿离职率和非自愿离职率均大幅度上升,不少财务共享服务中心处于持续性震荡的阶段。总而言之,财务共享服务模式的初级阶段虽然有所成就,但产生的问题可能远远超过其成就本身。通过不断的总结和学习,在历经反思和改进之后,欧美企业的财务共享服务模式进入到以服务为核心的第二发展阶段。

　　第二阶段的财务共享服务中心基本解决了第一阶段的主要问题,财务共享服务的内容不再仅仅局限于“会计工厂”,而开始转向“财务咨询中心”和“战略支持中心”,财务共享服务模式和公司整体战略的结合更显密切,因而显示出强大的生命力和美好的前景。理想的财务共享服务中心具有非固化的兼容特性,可以吸收别的有益模式根据企业自身管理需求,创造具有本企业特色的财务共享服务中心。经过不断发展的动态过程,它的最终阶段是满足企业内部所有管理者和外部信息需求者的要求,为企业整体战略发展和实现提供强有力的支持。

　　我国自改革开放以来,就大力推进公司集团化战略,同时鼓励有实力的企业集团“走出去”,参与国际化竞争,成为跨国公司。随着国外跨国公司在我国建立自己的共享服务中心,我国部分大型企业集团也开始关注这一管理模式,并积极

　　尝试在集团内应用,取得了一定的效果。作为国内率先实施该模式的大型企业集团,中兴通讯、物美集团等在2005年分别提出“财务共享服务”的理念。而中国移动、华为、国泰君安等企业在2006年陆续开始正式实施财务共享服务模式。除此之外,中国电信、中国网通、万科、TCL等企业集团也在不同程度上实施了财务共享服务模式。

　　1.我国财务共享服务的发展动力。

　　我国财务共享服务模式的发展动力源于三个方面:①企业信息化已普遍开展,多数企业信息化为财务共享服务的实施提供管理与技术的支持。企业财务共享已到了势在必行的局面,原有的财会组织架构已经不能适应企业信息化的需求,众多实现会计信息化的企业采用财务共享服务模式已成为必然;②国外和我国诸多企业实施了财务共享服务模式的成功经验,使许多企业打破原有对财务共享服务的神秘感和顾虑,加大企业实施财务共享服务的推动力;③经济全球化和企业国际化需求的驱动,促使企业走出国门,以提升其竞争优势。而国外许多大型企业为降低成本、实时获取决策支持信息,即采用财务共享服务模式的做法,促使我国企业也沿用这一行之有效的模式,进而将精力放在其核心业务的处理上。

　　2.我国企业财务共享服务现状分析。

　　上述国外财务共享服务开展已近30年,其在跨国公司中普遍应用,取得大量的实践经验和案例。而我国企业的财务共享服务的开展总体上说仍然处于起步阶段,先行先试的企业为数不多,且运营时间短暂,缺乏足够的实践经验。

　　(1)集团层面的财务制度标准化。要实现全企业的财务共享服务,财务制度标准化必须先行。从集团层面的财务会计制度的标准化入手,进而建立高效低成本的运作流程,是我国企业开展财务共享服务的共同目标。例如,中兴通讯公

　　司首先在集团层面制定标准业务规范在经过充分评审之后将该标准业务规范作为实施工作的文档基础;同时,该公司通过集中培训的方式使各地的财务组织全面地掌握新标准,并正式执行,在此基础上,该公司又通过持续的监督机制保证财务制度标准化的执行。

　　(2)财务人员的集中与管理。集中式组织模式能够实现资源的有效共享,它能使一个服务端向多个客户端提供服务,客户端又能够共享服务端资源。而要有效地实施集团层面上的财务共享服务,首先应从其财务人员集中管理入手。中国电信集团公司基于财务共享服务思想,搭建集中的财务核算和资金支付体系,调整财务组织,形成专业化、扁平化财务架构,按标准化和时效性的不同,将财务职能重新划分为财务会计与管理会计两大类,并重新对两类财会人员加以划分。海尔集团财务部将原先分散在各个业务部门的交易核算业务剥离出来,按照3∶2∶5的配比,将财务人员分成交易处理、风险管控和业务支持三块,并在总部青岛设立财务共享服务中心。2008年,海尔集团实现了整个财务交易核算系统的共享,并根据IT系统的推进,实现了全国42个销售公司财务的共享。

　　(3)规范化共享服务流程的构建。财务共享服务的流程不同于企业分散式的财会业务流程,因而企业在实施财务共享服务之前,就必须下大力气对共享服务的业务流程进行构建。我国企业会计信息化走过30年,积累了不少集成管理的信息化模式,从而为企业的财务共享服务打下较为坚实的基础。许多企业将全部业务单位的所有数据集中在一个系统内处理,实现企业内部各系统之间的财务信息共享以及企业与企业外部信息系统之间的财务信息共享。大部分集团通过总账、明细账等模块来负责流程的整体控制、关键信息的监控,基础业务单位通过预先设置的信息系统入口,采用网络系统,实行全方位全地域的业务信息录入与

　　相关点的查询。如长虹集团继2005年成立财务管理中心和财务服务中心之后,又于2009年完成ERP平台和WEB平台两大平台和财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统三大系统的共享体系的建设,其流程重构力度很大。苏宁财务共享服务中心则围绕现金管理、财务管理、资金管理、客户支持、采购管理、人力资源、信息技术、供应链管理等分类来设计共享流程。

　　3.我国企业当前财务共享服务存在问题。

　　由以上分析可见,我国企业的财务共享服务开始步入发展的轨道,但发展仍然不平衡,大多企业仍然缺乏对财务共享服务模式的基本特点和实施步骤等的深入了解,致使这一行之有效的管理模式难以发挥其应有的作用。另一方面,由于我国会计信息化经历了手工模式向信息化模式转变的漫长过程,虽然逐渐摆脱了手工会计流程的束缚,但目前尚且停留在系统与数据集成的阶段上,在ERP管理思想的指导下企业整体上初步实现数据集成,但离财务共享服务尚有较大的差距。同时,由于企业内部控制薄弱,嵌入信息化系统的内部会计控制更显不足,因而在实施财务共享服务模式时,如果对共享控制认识不足,这必然给企业日后采用财务共享服务模式带来很大的风险。除此之外,集团层面上的财务组织与人员的重组尚无一套行之有效的人员分工与职能分割的改革体制,如此也就容易成为未来财务共享服务模式实施的阻碍。

　　4、发展我国财务共享服务的几点思考

　　(1)共享服务类型的选择。

　　企业实施财务共享服务模式的目标主要有三个:降低成本、提高追求优质服务、加强内部控制与风险管理。实践表明,这三个目标并非决然分开,只是侧重

　　点不同而已。企业在决定财务共享服务模式的侧重点时,需要根据企业的战略规划和当前的生产经营情况来做出判断。与这三个目标相对应的是财务共享服务的三种类型,即日常交易、决策支持和专业服务。无论国外还是国内,日常交易的处理总是作为共享服务的首选。这是因为任何一个企业均离不开会计核算,而这一核算具有规范性强、工作量大、时间要求严格等特点。因此,对企业日常交易所产生的会计业务处理采用共享服务模式不仅可降低成本,同时也可保证财务信息的可靠性。笔者认为,企业的财务共享服务首先应当从日常交易的共享服务为切入点。

　　(2)共享服务中组织结构的重建。

　　在具有公司总部、区域管理总部和营业部等三层组织的结构框架下,一般在总部创建财务共享中心,而在区域设立财务共享中心的派出机构两级体系,进而取消其下的营业部的财务组织。公司总部设立电子化远程报账系统,对区域管理总部的财务报销事项、会计账务处理和资金支付进行集中审核、办理,并通过财务系统自动生成会计凭证和会计报表,满足公司会计核算和经营管理需要。区域管理总部在内部财务报销审批的基础上,指定专人通过公司财务系统,将报销单据及附件上传到公司总部的财务共享服务中心,由财务共享服务中心进行集中审核,并完成款项支付等后续工作。按照以上的设置与分工,区域与其下的营业部的工作内容必然发生改变,因此,这两个级别的预算管理、财务授权和会计主体地位是否发生改变?取消了营业部的财务组织,介于中层的区域管理总部的财务工作如何承上启下?诸如此类问题如果没有事先明确,在具体实施共享服务过程中就会出现责权混淆,因而势必影响财务共享服务的质量。应当强调的是,在共享服务组织结构的重构成的过程中,人员分工与职能分割也必然要重新划分,进

　　入共享服务的人员除了具备具体的业务知识外,还要具备许多综合管理知识。

　　(3)企业共享服务中内部控制的加强。

　　如前所述,内部控制与风险管理作为财务共享服务的类型之一,企业可根据其事先确定的目标将其作为侧重点对服务流程、方法及具体措施加以规定。但鉴于我国企业目前信息系统内部控制十分薄弱的现状,企业的财务共享服务应当高度重视这一服务平台的内部控制的设置。因而,企业应根据财政部发布的信息系统内部控制等相关规定,尽可能采用某些与内部控制相关的专业服务,如内部审计、内控流程整合等。同时,企业在财务部门组织结构的重构的过程中,应当高度重视公司总部、区域管理总部和营业部三级的会计数据的审核与处理等控制的权限划分。

　　(4)国外服务模式的借鉴与应用。

　　作为管理思想与技术相结合的财务共享服务模式,受到不同国家的文化影响毕竟有限,目前国外财务共享服务的发展十分迅速,且随着的信息技术的深入应用而出现许多的创新,这些创新思想与理念无疑值得我们学习。同时,许多跨国公司在我国设立其财务共享服务中心,诸如摩托罗拉全球会计服务中心、辉瑞全球财务共享服务中心亚太区、惠普全球运营支持中心等,它们的财务共享服务中心有其成功的共享服务模式与丰富的实践经验,倘若能够从中吸收其精华部分为我国所用,也可望获得事半功倍的效果。

　　二、我国实施财务共享服务模式的原因

　　随着经济的发展,我国企业越来越多地开始走向国际市场,面对国外跨国公司的较高管理水平,企业的竞争压力不断增加,对业务支持服务也日益重视。由于我国普遍采用的是分散模式和集中模式相结合,因此在财务服务的提供上存在

　　着以下问题:

　　1.分散模式下,各业务单元财务部门重复建设,不但导致资源浪费和效率低下,而且政策和标准的差异还会造成内部信息交流的不便。财务部门直接由业务单元领导,弱化了企业总部对业务单元的财务调控能力,可能面对较大的财务风险。财务部门需要负责业务单元所需的所有财务服务,导致其忙于一般性事务处理,很难专注于提供决策支持服务,难以高效发挥其最重要的作用。

　　2.集中模式下,财务服务中心是企业以行政指令的方式建立和运营,业务单元只能接受其提供的财务服务。由于没有竞争者,财务服务中心往往表现出官僚化,提供的服务种类单一,缺乏降低成本和提高服务质量的动力,难以建立良好的客户关系,效率低下。

　　3.随着我国企业快速发展,业务范围和规模不断扩大,业务单元发现其边界已经大到难以掌控的地步,无法对所有的业务都保持足够的注意力。他们不得不考虑将非核心业务外包,使业务单元能够将工作重心放在真正创造价值的核心业务上。正是由于这些问题,分散模式或集中模式都已经难以满足现代我国企业的发展需求。而财务共享服务模式已被大量国外跨国公司所应用,并证实在降低成本、提高效率和服务质量上是效益显著的,因此这种财务服务模式成为我国企业提高竞争力的最佳选择。

　　三、我国财务共享服务模式的可行性

　　尽管我国企业接触共享服务模式较晚,在理论和案例研究以及实际应用上仍显较大不足,但是由于下列几个因素的存在,实施财务共享服务模式是完全可行的:

　　1.企业的客观需求。

　　企业的客观需求是实施财务共享服务模式的基本原因。如同上一目所述,随着我国企业不断多元化和国际化,竞争压力不断增大。一方面,企业越来越重视业务支持服务的效率,另一方面,业务单元希望将注意力集中于核心业务。尤其是当前,我国许多大型企业集团将视野放向全球,参与国际竞争,必须通过提高管理水平来获得竞争力。因此,实施财务共享服务模式符合这些企业的发展需要。

　　2.企业ERP系统的应用。

　　ERP系统是企业主要的信息平台,财务共享服务中心需要借助ERP系统收集经营数据和提供业务支持服务。早在上个世纪,我国企业就已经开始普及会计电算化,甚至在众多大中型企业里,覆盖整个企业的ERP系统已经建成并运行了相当长的时间,并且企业在这方面的投入能够保持连贯性。在SAP、Oracle等国际知名管理软件供应商进入我国的同时,我国也发展起了用友、金蝶等本土企业,他们都在不断促进我国企业ERP系统的普及和完善。例如用友公司就在2006年为国泰君安提供了企业财务共享服务模式的解决方案并取得成功。这些都为我国企业建立财务共享服务中心提供了技术保证。

　　3.发达的通讯网络。

　　财务共享服务中心一般通过电话、网络等远程手段提供服务,企业ERP系统也要利用通讯网络来传输数据。因此,覆盖面广、稳定的通讯网络是建立财务共享服务中心必不可少的基础。在我国,随着经济和科学技术的快速发展,通讯基础设施在每个城市都十分普遍,通讯网络已经基本覆盖全国范围,并且能够很好地与国外网络进行数据传输。这为财务共享服务中心的建立创造了必要条件。

　　4.一定的集中基础。

　　当企业已经将部分服务或业务流程集中的情况下,共享服务模式的实施将会

　　更加容易。我国大型企业在初期大多采用粗犷式发展,大幅度放权给各业务单元,鼓励其多元化经营和扩大业务规模。在达到一定规模后,集团总部管理层为了控制各业务单元的权力,规范经营,将一部分财务职能和流程中的关键控制流程集中整合到一起,由集团总部财务部门负责,例如往来结算、现金管理、筹资等。因此,我国大型企业在财务上或多或少都拥有了一定的集中基础。在企业实施财务共享服务模式时,从这些已经集中了的职能和业务流程着手,所受的阻力将更小,能够取得事半功倍的效果。

　　5.以行政指令的方式推行。

　　企业在实施共享服务模式的时候,常常会由于员工不愿改变而遇到阻力。在我国企业,尤其是某些大型国有企业中,由于脱钩改制时间有限,仍然按照行政事业单位的方式进行管理。这种情况下,企业通过“红头文件”等行政指令的方式推行变革,一般不会遇到太大阻力。即使遇到阻力,企业也能够利用行政手段加以解决,避免变革受挫失败。作为一种对文化、组织结构、业务流程进行的变革,财务共享服务模式的实施若能借助行政指令的方式,那么在企业中将更容易得到贯彻和施行。

　　三、适应国情的财务共享管控服务模式

　　中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式,以保证集团企业整体发展战略(包括财务战略)在分子公司得到贯彻和落实,有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景,中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能,而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以,目前国内的集团企业所采用的财务共享模式,更准确地说,是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。分析成功应用财务共享模式的物

　　美集团和国泰君安集团企业,这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是:各成员单位的会计业务运作中心;财务管控和服务中心;资金管控中心。财务管控服务模式与国际上的共享服务相同,都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是,它的管理目标有两个,一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制,实现降低成本、提高效率的目标;二是强化集团内部集中管控,降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到,通过共享平台,贯彻执行集团财务战略,可以强化总部对分子公司的管控力度,有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。除此以外,与共享服务中心不同的是,现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点,它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此,财务共享管控中心比共享服务中心少了如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时,也大大减少了相应的创建成本。

　　(一)财务共享管控服务的业务模式

　　从国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意可以看出,原来的管理中,各个营业部独立性较大,大量的基础性财务管控(审查、监督、预算核准等)和会计工作集中在营业部,区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理;总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样,各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业,而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外,财务信息传递到总部存在时滞,这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称,以致对业务部门无法

　　实施有效的监控和业务指导。实施财务共享管控服务后,总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收,在区域管理总部设置派出机构,统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业,提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作,大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时,由于财务运作流程的集中和统一,也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义,总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外,由于一线业务的及时、准确,也为制定财务政策,编制预算提供了更为准确、可靠的依据。

　　(二)财务共享管控服务的主要流程

　　财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示,它的主要的特点非常明显,即所有对会计需求的处理,都在共享管控服务中心完成,最终数据处理和信息产生都在共享中心实现,动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成,一级是主管区域的业务审核(与总部在一起办公);另外一级是共享管控服务中心的审核(与总部在一起办公),这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是,它直接解决了一线信息时滞的问题,使一线业务进程高度透明,便于决策层准确、及时地把握业务动态。

　　(三)财务共享管控服务模式的管理要点

　　以往的运行组织中,由于技术手段的局限,一线部门管理流程独立,总部的监管只能通过报表和举报发现问题后,才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节,总部根本无法实时监控,更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后,可以实现对集团企业的资金全流程监

　　控,对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式,目前已经实现了几项资金流动的管控。

　　1.费用实时控制。

　　实施共享管控服务后,每一笔支出都是由总部直接审批,能够将费用管理与预算管理集成应用,一方面,为费用开支提供更多审核依据;另一方面,将预算控制点设定在报销人填制报销单时,实现预算控制前移,杜绝了预算事后控制的不合理现象。

　　2.对资本性支出的全过程控制。

　　当需要一线进行基础设施的投入时,可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购,以获得价格或服务方面的优惠,改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心,汇集各基层单位的请购单进行预审,根据设备数量和型号选择采购组织,即确定是否采取集中采购方式。

　　3.统一资金管理与监控。

　　资金是公司的命脉,应有效地通过对现金流的监督、控制和预测,实现公司总部对主要经济活动的安排和控制,保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动,有效控制企业的经营活动和财务活动,获取最大的收益。过去,总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成,基层管理人员自主权大,总部缺乏有效监控,无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后,可以执行集中支付、控制资金头寸,大大降低了支付风险,减少了手续费用。同时,总部可以实时监控到资金的流动情况。

篇十：财务共享的基本要求

　　“财务共享服务模式”国内首次成功应用

　　用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生指出，2007年用友开始进入新的三年规划发展阶段，公司发展目标是成就世界级管理软件与移动商务提供商。就在上个月29日，用友在北京发布了“盈利与风险博弈下的业绩管理”的管理理念，发布了用友高端业务商业模式，以及18个集团管理和行业解决方案。本次论坛所发布的财务共享服务解决方案，是用友软件面向大型服务业的专业化解决方案。

　　共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESSFUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。

　　共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业传统管理模式造成了极大冲击，具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门展业束缚的最新管理模式，是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。

　　据介绍，全球领先的企业已经开始采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为亚太本土最大的管理软件供应商，用友软件敏锐而准确地意识到共享服务管理模式将是中国企业管理变革的主要趋势，针对中国大型服务企业特有的管理需求，提出中国企业财务共享服务模式的解决方案，并在国泰君安证券股份有限公司得以成功应用。

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　　用友帮助国泰君安证券完成了100多家分支机构的集中会计作业、费用支出集中审批、集中支付资金，并做到包括预算、核算、业绩分析在内的全过程动态管理监控，从而有效地降低成本和风险，提升运营效率和效益，并更加聚焦核心业务经营和企业整体业绩管理，实现盈利和风险博弈下的财务共享服务。

　　在本次论坛上，100多家企业代表、专家、学者以及合作伙伴，深入探讨了新形势下的管理模式和业务组织模式，建立以财务共享服务为核心的企业管理体系。专家指出，财务共享服务管理模式是在信息技术支持下，财务组织深度变革基础上的管理模式创新，在中国证券、保险、银行、电信等大型服务行业具有广阔的应用前景。

　　财务共享服务的应用分析与评价

　　S公司是一家从事通讯设备制造和销售的上市公司，在全球有100多个分支机构。各分支机构设有专门的财务人员，主要负责当地业务人员的费用报销、款项借支和辅助核算工作。全国划分成6大区域，各区域设置财务经理进行业务管理，总部进行行政管理和业务监督。公司建立了面向全国的网络化电子办公平台，各分支机构有其独立的账务数据。随着公司国际化战略的实施，分支机构的财务运作模式与业绩最佳实践的差距越来越大，主要表现在：财务核算流程和标准化不统一，核算数据风险大；财务核算IT系统不集成，财务数据集成度和共享度差；资金管理平台未有效设立，资金运作风险评估薄弱；总公司对分支机构的控制较弱，运作及监控成本较高；按行政部门设置组织构架，未建立按业务功能构建的开放性的组织构架，组织运作效率较低。为向国际化公司标准看齐，公司逐步开展了如基于账务核算要求的制度标准化、流程统一化、体系集中化、报告及时化等系列优化工作，提出建立“公司级财务共享服务”的运作模式目标。

　　财务共享服务实施过程所花费的时间和投入的人力都相当巨大，因此S公司的实施过程和国际企业账务核算管理的发展趋势尽量保持一致，并结合公司实际和外部环境适当融入了一些本土化的做法。

　　（一）财务核算流程的优化和制度的统一

　　这个过程主要是对核算体系进行优化，实现会计编码、会计表格、财务制度、流程和监控的统一，从数据录入、业务和账务处理、数据集中度、报告的及时准确和有效方面满足公司的运作需求。

　　1.统一会计科目编码

　　会计科目编码方案的设计要考虑公司统一合并报告的要求和当地的税务和法规的要求。需要设置多个字段以方便各个模块对账务数据的提取加工。由于集团存在多个分、子公司，

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　　其编码的架构、容量、弹性、对组织变动和管理的支持度都不同，为向上实现公司级的数据集成和收敛，需要对基础的会计核算编码进行统一。

　　由于历史原因，各公司的核算要求都有不一致的地方，因此其会计编码架构也存在编码长度不一致等问题。通过对编码的统一维护机制，统一了公司的会计编码规则和录入审批规范，保持了会计编码中部门编码的唯一性。

　　2.对流程、制度、监控的统一

　　S公司在对各子公司的基础数据录入、业务处理流程、数据的集中度和报告的要求上进行了统一的梳理和完善。针对性质一致的业务，从会计报告层面进行规范，清晰划分各流程之间的接口关系，统一明确了公司对流程、制度、监控的原则要求。在这个要求下，在公司层面拟定了各财务模块下的流程、制度和监控要求，清理、修订了所有账务模块下的流程、制度和监控要求，并建立了内部风险监控的稽核机制。

　　3.表格的统一

　　财务核算中需要大量的表格，多年来S公司存在同一性质用途而表格多样化的问题。S公司通过对所有表格的内容、用途、性质的比较，将表格中存在差异的内容根据性质重新设计，增加了表格的通用性，在统一的前提下提高了管理效率。

　　（二）集中实现国内账务一体化的财务共享服务

　　流程和制度的统一为实现统一账务核算奠定了基础，结合统一的IT平台，建立全国统一管理的财务体系、集中提供规范满意的服务和实现统一有效的监控就成为必然。

　　这个过程是财务共享服务的关键步骤，S公司从提出集中分支机构财务管理到实现跨区域集中办公的初始化财务共享共用了3年时间。期间主要经过了如下过程：一是基于Louts-notes平台开发了网络自助报销系统，开展网上报销；二是开发了网络报销系统与Oracle11i系统的对接功能，实现会计凭证的自动导入和产生；三是分区域撤销、集中分支机构财务人员，实现分片区的财务共享；四是推行分岗位核算，降低账务核算成本；五是分体系进行账务核算，实现国内账务一体化的财务共享服务。

　　（三）公司全球财务共享服务体系

　　一是全面推行海外财务项目蓝图。公司根据设置在香港的子公司的多年实际运行经验，从几个已经成熟运行的海外分支机构提取了共性模式，设计出“面向海外的财务项目蓝图”，向所有海外机构全面推行该蓝图的设计，实现“共享服务、集中监控、集权管理、分散决策”的海外财务核算模式。其与国内中央集权式管理的最大区别在于决策的分散化，这是因为不同国家对外资的管制要求不同所致。二是设计出基于Internet网络的海外自助报销系统。考虑到公司海外分支机构工作环境的差异、各国具体管制要求的不同等，采用灵活、方便的Internet网络平台构建海外自助报销系统就成为趋势。这与国内通过Lotus-notes平台建设的自助报销系统有较大差异。在IT技术人员与财务项目人员的共同努力下，公司完成了

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　　（四）对公司实施财务共享服务的评价根据内部反馈的调查问卷和统计分析，对比实行财务共享服务前后，业务部门和员工对账务体系满意度有了很大提高，显现了财务共享服务的优越性，财务人员处理业务的效率明显提高。项目实施前业务部门及员工对账务核算体系的主要反馈意见有：报表或数据提供及时性不足，系统数据准确性不够、系统集成处理功能不强，手工加工多，数据提供与管理口径差异，不能系统地满足业务需求，数据传输保密渠道注意不够等。而在项目实施后这些问题都有了很大改观。值得一提的是，财务的关账时间大大缩短，财务报告流程也大大缩短。从原来的每月结账需要一周时间缩短到每两周可以结账，年末等特殊情况下可以每周进行一次结账，而账务核算体系对外的结账承诺时间是每月后的第3个日历日，这在项目实施前几乎是不可想象的。

　　案例——华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展

　　作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。

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　　——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥

　　案例——平安：平安集团的后援集中共享服务

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篇十一：财务共享的基本要求

　财务组织结构优化后集团企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制可以把财务的资源充分利用起来财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴为公司创造更多的价值为公司的决策提供有利的支制度统一与流程梳理构建财务共享中心工作体系必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作

　　如何搭建财务共享服务中心？如何搭建财务共享服务中心？

　　财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。因为前者使会计工作随着企业经营的国际化而分散到世界各地，而后者又使会计工作随着网络和计算机的应用而大大简化。在这样的条件下，按照传统方式组织财务工作，势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。因此，在信息技术的基础上，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。集团企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢？作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。集团企业首先进行管理创新和思维方式的改变财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。

　　财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。变革工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力的支持、协调和推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识：一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造；二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。建设和规划信息技术支持系统在财务共享服务模式下，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可

　　实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。进行组织架构调整，进行组织架构调整，建立组织保障体系建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。财务组织结构的变革，使原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。财务组织机构及职能调整后，原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理，财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。财务组织结构优化后，集团企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制，可以把财务的资源充分利用起来，财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有利的支持。制度统一与流程梳理构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。1.制度统一

　　对财务制度与政策统一，进行财务管理制度进行修订。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。2.流程梳理共享服务的本质，是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务事由审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程；通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。权责人在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，则用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果权责人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由权责人直接修改的情况，将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。在生成凭证后权限人进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。人员培训共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的

　　要求。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。因而集团企业构建财务共享工作体系，要由集团财务部组织，做好相关培训工作，财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施多次大规模的培训活动，首先在各组织的财务人员中培训一批业务骨干，再由业务骨干去培训各组织的操作人员，保证在较短的时间内完成了培训。周密筹划，周密筹划，分步实施共享中心建设周期较长，结果滞后，领导层很难做到一如既往的对项目进行支持，因此，项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。项目组织者要周密筹划，制定分步推进的实施计划，在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求；在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。适用范围中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：一是企业达到一定的规模，分支机构众多；二是企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等。在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

篇十二：财务共享的基本要求

　企业财务共享服务方案设计财务共享服务是把企业零散的业务或者分布于不同地区的财务流程进行整合与统一从过去那种一对一的管理模式转为一对多的管理模式在节约管理成本的同时也能提升财务管理效率还能令财务管理工作变得更加程序化与标准化从而实现提升企业运营质量的目标

　　企业财务共享服务模式方案设计

　　摘要：财务共享服务虽然在国外已经发展了30多年时间，也得到了不少发达国家大型跨国

　　企业的应用，但对我国学术界以及实务界来说还是一个比较陌生的概念.所谓的财务共享服务,就是借助信息网络实现对企业各项资源的整合，从而令财务管理工作变得更加程序化与标准化，进而提升财务管理的有效性以及财务信息的可比性。因为对我国企业来说暂时还是一种新事物，因此，应用这种管理模式的企业并不多。下文中作者以YH公司为研究对象，在分析相关理论基础之后，为其构建了财务共享服务模式，希望能够为其它企业提供一些财务管理创新的参考.

　　关键词:企业财务共享服务方案设计

　　财务共享服务是把企业零散的业务或者分布于不同地区的财务流程进行整合与统一,从过去那种一对一的管理模式转为一对多的管理模式，在节约管理成本的同时，也能提升财务管理效率，还能令财务管理工作变得更加程序化与标准化，从而实现提升企业运营质量的目标。财务共享服务之所以受到大型外国企业集团的推崇是因为其拥有很多传统财务管理无法比拟的优点，例如:管理方式更加灵活、信息更加透明、管理成本更低、调整更加便捷等，所以，被很多国外学者称为企业无形的辅助管理者。虽然我国暂时应用这种财务管理模式的企业并不多，但是,也有不少企业在了解了其运作原理之后，表示出浓厚的尝试兴趣，基于此作者进行了本文的研究，希望能够为我国企业提供一些创新参考.

　　一、模式构建目标与原则

　　（一）目标YH公司结合自身的运营实际,将财务共享服务体系的构建目标设定为:借助整合公司的人力资源、优化业务流程、完善信息化建设等，将22间营销分公司的财务工作集中到总公司进行管理，由总公司向各分公司提供高效的财务管理服务;以此为基础构建YH公司的内部共享服务体系，最终实现提升公司财务管理效率以及质量的目标。借助构建财务共享服务平台，YH公司能够实现全公司上下的会计核算以及财务管理工作完全分离，并提升这两者的专业化程度。会计核算在会计准则的指引下规范的进行，并尽量减少冗余环节，从而提升核算效率，提升会计信息的透明度；财务管理则以具体业务为立足点，实现对业务运作全过程的实时监控与管理。目标可以细分为:

　　(1）向分公司提供专业的会计核算服务，从而满足其各项业务开展的需求；财务共享则应以向分公司提供更具针对性的服务为目标，让分公司得到更加明确的经营指引。

　　（2）降低财务管理成本，提升公司收益空间。YH公司通过组建高素质的财务管理团队向22间营销分公司提供财务服务，能够有效降低各公司的财务管理成本，从而提升他们的收益空间,让他们有更多的后续发展资金。

　　（3）标准化业务流程，降低财务风险。财务共享服务模式下，YH公司建立起了完善的财务管理信息系统,能够第一时间了解所有分公司的各项财务数据,从而实现对各项业务流程的标准化处理，进而降低各分公司以及YH总公司面对的财务风险。

　　（4）提升资金集中管理程度。为22间营销分公司提供专业的财务管理服务之后，YH公司也就提升了对整个公司资金的集中管理程度,因为，所有分公司的资金都有专门的进出账户，有效解决了过去资金管理散乱的问题，从而提升资金的管理效率。

　　（二)原则构建财务共享服务体系，就像所有其它系统的构建一样，都需要遵循一定的原则,只有这样才能保证系统的可行性与有效性。具体原则包括:第一，战略导向性。YH公司必须结合自身发展以及财务管理战略构建财务共享服务体系，只有这样才能保证该体系与公司的运营目标保持一致。具体需要满足:首先，对公司发展起到推动作用；其次，对公司运营起到支撑作用；再次，对公司价值起到提升作用；最后,对公司风险起到防控作用.第二，适用性。再好的体系如果与公司本身情况不适合，也无法发挥出应有的效用。因此，YH公司在构建财务共享服务体系的时候，还应全面考虑自身的运营实际，以当前的管理现状为基础设置体系的基本架构,只有这样才能保证构建出的体系能够与公司相适应,从而最大限度发挥体系的效用。第三，经济性。YH公司必须明确实施财务共享服务的目的不是为了提供更好的服务，而是要提升公司的经济效益，所以,在构建体系的时候必须考虑经济性，如果构建成本已经超过了体系实施收益,那么构建活动就是没有意义的.第四，稳定性。YH公司还应保持好财务共享服务体系的稳定性，毕竟对公司来说这是一次非常重要的变革,过程中会影响很多部门以及岗位员工的利益，所以,应该协调好各方面的利益关系，保证体系的稳定性.只有这样才能既实现提升管理效率,又不影响公司的正常发展。

　　二、财务共享服务体系设计流程

　　(一)实施范围的界定结合YH公司的运营实际,当前只将公司总部以及22间营销分公司纳入了财务共享服务体系的管理范围,7间生产分公司暂时独立在服务范围之外。尽管体系实施可以帮助公司提升财务管理效率，降低财务管理成本,但并不代表所有公司都能借助该体系实现收益的最大化,因为构建体系本身需要支付一定的成本,只有收益大于成本的时候，体系实施才有意义。YH公司的22间营销分公司业务类型非常简单，就是将公司的产品销售出去，而且相应的管理也只有应收账款以及管理费用两大部分，因此，非常容易建立统一的会计核算与财务管理流程，相应的工作量也不是很大，成本也就不高。如果从技术角度分析的话,22间营销分公司具有良好的体系实施基础，而且实操性很高，因此，选择实施财务共享服务是符合运营要求的。7间生产分公司的会计核算与财务管理则非常复杂，而且资产管理项目下的内容不但繁杂还存在一定错漏，如果实施财务共享服务，很可能导致这些分公司当前财务管理体系的崩溃,令实施成本直线上升，从而严重影响这些分公司的后续经营。因此，7间生产分公司暂时仍然保持独立的财务管理与会计核算。（二）组织结构的设置对于整个财务共享服务体系来说，组织结构就好像是骨架一样支撑着体系的正常运作，因此，YH公司必须科学设置体系的组织结构.（1）YH总公司YH总公司需要依据财务共享服务体系的构建方向与目标，设置更加合理的财务管理结构，从而保证提供服务的专业性与高效性。作者综合分析了YH总公司财务部的实际情况之后，认为其可以将财务部进行细化,分为4个工作小组，各个小组负责不同的工作内容。具体来讲：会计组主要管理公司所有会计核算工作，并制定相应的管理流程与规范；资金组主要管理公司所有的资金，并对资金进行集中管理，同时制定相应的管理流程与规范；财务管理组负责管理预算以及各项财务指标的测定与考评，为公司决策层制定决策提供参考；税务组负责纳税申报以及税务筹划工作，在保证公司所有涉税事项都合法合规的前提下降低的公司的总税负。（2）营销分公司YH各营销分公司同样需要完善自身的财务部设置，作者了解到当前各个分公司的财务部岗位设置非常随意,有些人员不但没有专业的会计背景甚至也没有相关工作经验，导致财

　　务部的工作错漏百出。基于此，作者认为YH各营销分公司应设置明确的财务岗位,将各项财务业务的原始凭证汇总整理之后上载到财务管理信息系统之中，并定期将原始凭证提交至财务共享服务管理部门。

　　（三)地址的选择作者综合分析国内外学者的研究文献，总结出财务共享服务管理部门有两种选址方式:首先,把财务共享服务部门建设在总公司所在地，这样能够有效强化体系与总公司的联系程度，进而提升各项财务信息的共享效率,我国企业当前基本上都是这样选址的;其次，把财务共享服务管理部门建设在独立的第三地，不少大型跨国集团都选择这样的方式,因为，有时进行离岸资金运作可以享受到更多的税收等优惠。结合YH公司的运营实际，作者认为其将财务共享服务管理部门建设在总公司所在地比较合适,因为,这样可以最大限度利用总公司财务部的资源。这种选址方式的好处有：首先，创建服务管理部门的成本比在其它地方更低；其次，总公司位于经济发达的沿海城市，能够吸纳更多优秀的财务管理人才；再次，利于和总公司进行财务管理工作的沟通,从而及时调整工作中存在的问题；最后,有利于总公司对体系运作的监督.（四）人员调配YH公司进行财务共享服务管理部门人员调配的时候，可以采取以下两种方式：第一，由各营销分公司直接调任;第二，向社会公开招聘.作者认为这两种方式各有可取之处，主要原因在于：财务共享服务要求部分人员要十分了解公司业务的具体运作流程，并能够对其中的信息保密,而且还要能够进行及时高效的内部沟通,对于这部分人员最好是从内部选调；至于一些基础性的岗位则可以向社会公开招聘，择优录取.除了人员素质之外，YH公司还必须在人员数量方面进行协调，太多或者太少都不行；人员太多很有可能将简单的工作变得很复杂；人员太少又会降低服务的质量.作者结合22间营销分公司的经营实际，认为YH公司应按照下表调配财务共享服务管理部门的人员：

　　表1财务共享服务管理部门的人员调配表

　　业务组

　　业务内容

　　人员配置24

　　流程的持续改进和优化,新业务在ERP系统内的流程设

　　流程管理组计,ERP系统的设置和维护,月末记账,月度报表和管理

　　报表的编制,财务共享中心内部稽核和考核工作。

　　资产工程核算组核算同定资产的增加,调拨,报废处置以及资产减值等

　　釆购核算组负责总部向外部供应商的采购和应付款核算,以及总部向4个生产单位的材料销售核算

　　负责总部向4个生产分公司的产成品采购,以及总部向

　　销售核算组外向15个分公司的销售核算

　　费用核算组

　　负责总公司以及15个分公司各项管理费用、销售费用以及物流费用的核算

　　资金结算组负责各项采购、销售资金的收付及核算工作

　　负责接收15个分公司送来的各类原始票据,负责原始单

　　审核档案组据与扫瞄单据勾财务审批电子数据的核对工作,负责凭

　　证打印,档案装订处理工作

　　这样实施之后，营销分公司只要保留一个财务岗位就可以，负责基本的单据汇总与上载

　　以及提高工作,可以公开向社会招聘。

　　三、建设完善的信息管理系统

　　当今社会处于资讯的年代,信息技术的飞速进步为财务管理工作的信息化提供了绝佳机会。正是基于信息技术才产生了财务共享服务，所以,整个财务共享服务体系的运作就是以信息管理系统为基础的。

　　YH公司因应时代发展的要求，已经进行了一定程度的信息化改造，当前公司很多业务都已经实现了信息化管理，财务管理也有专门的系统。这些系统无疑为财务共享服务奠定了

　　坚实基础,不过，由于不同系统直接的衔接还存在一定问题，因此，有必要进行一定的完善。作者结合YH公司当前的信息化建设进程以及各个系统的运作与接口情况，为其构建了如下图的财务信息管理系统与其它系统运作衔接流程图：

　　销售/技术收入数据

　　ODS

　　银行

　　门户/OA系统

　　库内收入数据

　　综合信息平台

　　单点登录财务数据

　　财务基础核算系统

　　工程信息

　　支付确认信息支付信息

　　银企互联系统

　　支持信息

　　工程信息保障信息

　　财务辅助系统

　　CPMIS

　　单据扫描件信息

　　影像米集系统

　　人力成本数据

　　人力资源系统

　　单据扫描件信息

　　图1财务信息管理系统与其它系统运作衔接流程图（一)基础核算系统这部分是核算系统的基础部分，因此，功能模块相对简单，具体包括:总账:这是最重要的模块,该模块汇总并集中处理YH公司所有的财务数据，并自动生成相关的的会计账簿，以便公司了解全面的财务信息。工程财务:该模块的主要功能是对YH公司在建工程投资项目的财务支出进行核算，并将核算结果作为衡量工程经济性的重要指标之一。应收：核算并管理YH公司一切的债权财务数据。应付:核算并管理YH公司一切的债务财务数据.资产：核算并管理YH公司的所有资产，并根据实际的抵税效果选择不同的折旧年限与方式，从而减轻公司的税负。关联交易：YH公司按照管理要求需要在财报中对关联交易进行明确的说明，这样能够让监管机构以及相关利益方及时了解交易的细节，从而实现对交易公允性的监管。成本中心绩效考评:YH公司在内部建立不同的成本中心,并通过上述数据对中心进行绩效考评，从而衡量成本与收益之间的关系,进而了解体系的运作效率。

　　财务数据

　　基础核算系统

　　综合信息平台卡片数据

　　工程财务资产应收

　　人力资源系统

　　人力资源成本信息

　　应付

　　总账

　　关联交易

　　卡片信息同步

　　资源管理系统

　　卡片信息

　　银企互联系统企业账单

　　成本中心分摊

　　报账信息财务辅助系统

　　库内收入数据工程物资信息

　　图2基础核算系统运作过程图（二）辅助管理系统除了基础核算系统之外，财务管理信息系统还有辅助管理部分，具体包括：活动预算：该模块主要实现对YH公司预算的管理，并控制报账是否符合预算目标的要求,从而掌握各营销分公司的预算执行情况,进而提升预算管理效率。网上报账：该模块主要实现各营销分公司通过网络报账的功能，从而提升报账效率，并便于分公司实时查询报账处理进展。

　　财务流程审批:该模块主要实现财务事项的网上审批,通过逐层提交的机制保证审批流程完全符合公司的要求，进而保证各项业务都在公司的掌控范围之内。

　　全面预算管理:该模块主要基于预算目标对公司的各项业务进行管理与监督，从而保证预算管理的有效性。

　　财务管理信息系统辅助管理部分的结构见下图:门户/OA系统

　　银企互联系统

　　支持反馈信息

　　报账支付信息

　　ODS

　　销售/计数收入数据

　　营收稽核系统

　　销售/计数收入数据

　　ABC作业成本系统

　　销售/计数收入数据

　　CPMIS

　　工程物资信息

　　单点登录资产卡片更新信息

　　报账信息

　　财务基础核算系统

　　财务辅助系统网上报账

　　库内收入数据工程物资信息

　　综合信息平台

　　活动预算

　　生产数据工程物资信息

　　财务流程审批

　　影像采集系统

　　全面预算管理

　　单据扫描件佣金

　　支付代理商管理系统

　　信息

　　待办提醒信息

　　短信网关

　　图3财务管理信息系统辅助管理部分结构图(三）影像数据采集系统该系统的功能就是将各类财务单据转为电子影像，从而实现对财务凭证的信息化处理,支撑财务辅助系统的报账工作和CPMIS的工程流程。包括影像采集功能和影像服务功能。影像数据采集系统结构见下图：

　　影像采集系统

　　财务辅助系统

　　影像采集

　　单据扫描件影像服务

　　CPMIS

　　单据扫描件

　　图4影像数据采集系统结构图（四）银企对接系统该系统的功能就是将YH公司的资金数据与银行资金专户的资金数据有效对接起来，从而实现公司对资金进行实时管理。系统的运作原理就是将银行资金专户的数据变动情况实时映射到公司的财务管理信息系统中，这样公司就能更加合理安排后续资金的调拨与分配，从而提升公司的资金使用效率。

　　参考文献

　　[1]张育强、林金腾:《企业集团财务共享服务模式的比较分析》，《会计之友》2011年第1期。

　　［2]张瑞君、陈虎、张永冀:《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践》，《会计研究》2010年第7期。

　　[3］侯锐、赵世峰、朱枫涛：《财务共享服务在中国电信的实践》，《财务与会计(理财版)》2010年第5期。

　　［4]叶慧良：《建设财务共享服务中心提高财务控制力——基于A公司建设实施FSSC的分析》,《国际商务财会》2010年第5期。

　　[5]沈丽萍：《完善RS公司财务共享服务中心的员工绩效评估》,《会计师》2010年第5期。

　　[6］林志刚：《财务共享服务中心人力资源发展及员工队伍建设探索》，《通信与信息技术》2010年第2期。

　　[7］何瑛：《企业财务流程再造新趋势：财务共享服务》，《财会通讯》2010年第6期。

篇十三：财务共享的基本要求

　第一章概述

　　在当今时代，价值最大化成为最为重要的财务目标。企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许，要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”，由简单、事后的单点数字反映逐步转变到全程的价值支撑与增值，由传统簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。在这种背景之下，财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约，如何进一步强化决策支持与业务渗透。作为一种管理创新，共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程。财务共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系。它其实是一种将企业的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，力图实现更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本和更小的管理风险。从企业整体来看，它意味着消减了的成本、改善的服务，更少的来自非核心业务活动的干扰，以及潜在的成为对外服务利润中心的可能；从SSC自身来看，共享服务则意味着改善的效率，人力需求的减少和规模经济的充分利用。作为一种广义的管理模式，财务共享机制理论上能够适用于各类财务业务范畴；但从具体的实践来看，最常见的应用范畴主要包括两类：一是日常性的交易活动，比如资金收付、会计核算等重复性服务；二是专业和顾问类的服务，“通过内部客户———供应商关系获取的新信息可以为公司业务的服务和产品开发等层面提供新的理念”，比如财务分析、商业案例支持、资本计划、业务分析等方面。

　　一、财务共享服务的背景业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如BarbaraE．Quinn，RobertCooke．AndrewChris(1998)所说的，共享服务是“Miningforcorporategold”，根据特许公认会计师公会(AC—CA)2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50％，欧洲企业则为35％-40％。因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周-TIJ》评为“中国十大重要海外上市公司”：中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施

　　可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化。将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式变成具有国内特色的财务共享服务管控模式，在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。

　　二、实施财务共享服务的目的通过组织、流程和人员再造，大大加强对企业财务流程的统一控制和管理，实现财务核算的标准化、低风险、高效率，同时也印证共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。1、有效降低财务成本。建立财务共享服务中心的基本目的之一就是要达到降低财务成本的目的。通过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、统一流程来减低管理成本，同时利用将会计业务集中批量处理而能够实现的规模效益来达到降低企业集团财务成本的目的。2、简化和统一财务流程，提高财务效率。通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一、优化，借助各项信息化系统，实现交易处理效率的大大提升。3、提高财务信息有效性和准确性，提高风险管控。通过业务流程的创新设计，不但满足了新模式的需求，而且统一了流程节点、标准，有效地减少风险控制点，提高风险的管控能力。4、使子公司财务聚焦与业务紧密相关的财务活动。将繁琐的基础性会计工作交由财务共享服务中心统一进行处理之后，可以被重新安排在财务分析和成本核算的岗位上，而这些工作正是与企业集团的自身业务紧密相关的。企业集团子公司的财务分析能力得到提高，进一步支持和促进了其做出正确的经营决策，从而提高自身和公司的整体业绩。三、财务共享服务中心的发展1980年美国福特公司最早建立FSSC。接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建立共享服务中心。1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。随着经济全球化和全球信息化的推进，2000年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了FSSC的建立。到目前为止，世界500强企业中70%都已经建立FSSC。

　　第二章财务共享服务的基本理论

　　一、共享服务共享服务模式（SharedServices）是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。由此而成立的新业务单元称为共享服务中心（SharedServiceCenter，简称SSC）。具体来说，在共享服务模式下，企业管理层将分布在各业务单元的同类业务支持部门整合到一起，成为独立的共享服务中心。（如图1所示）在中心里，每个工作小组独立地负责提供一项或多项联系紧密的服务，他们通过企业ERP系统以及电话、网络、邮递等远程手段，为企业内所有业务单元提供业务支持服务，并根据相应的标准收取费用。后者均能够像客户一样享受这些业务支持服务，而不再需要自行设立相应的业务支持部门。这些业务支持服务范围可包括：财务、人力资源、信息技术支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。同时，随着通讯技术和企业ERP系统的发展，这种业务支持服务的整合完全可以在国家、区域乃至全球范围内进行。一般来说，共享服务模式主要有以下几个基本特征：1.共享服务中心存在于企业内部，集中为各业务单元提供业务支持服务，后者统一接受“共享”服务。一般情况下，企业主要依靠分散在各业务单元下的业务支持部门，来为该业务单元提供专业支持服务。而在共享服务模式下，共享服务中心将其中的某些业务支持部门整合到一起，改为全部由其统一提供服务。同时，为了避免业务支持部门的重复设置和资源浪费，各业务单元不再设立相应的部门，只能选择接受共享服务中心提供的服务，或者将服务外包给外部服务供应商。2.共享服务中心依据市场机制来独立运营、对服务收费，业务成熟后可以引入外部服务供应商的竞争，让内部客户选择。在共享服务模式下，某些业务支持部门整合成为相对独立的共享服务中心，并设立专门的管理层进行独立经营，该管理层可以设定相应定的服务价格标准。共享服务中心在为业务单元提供服务时，按该标准向后者收取费用，以此在企业内部建立起虚拟的市场，使得共享服务中心按照市场机制来运营。待到共享服务中心运营成熟后，企业可以引入外部服务供应商供内部客户选择，使竞争真正市场化，促进共享服务中心不断提高效率和服务质量。3.共享服务中心是高科技支持下的新型服务中心。一般情况下，业务支持部门只能通过员工的面对面交流来为业务单元提供服务。而随着科学技术的发展，信息网络、电子商务以及企业ERP系统不断升级，远距离提供专业服务变成可能。鉴于此，企业已经完全可以将全球性或区域性的业务支持我国财务共享服务模式的可行性分析服务集中整合到某个共享服务中心，用电话和网络取代绝大多数的面对面服务，从而保证了在一个地方就能够方便、有效、及时地为全球或区域内各个角落的业务单元提供服务。共享服务中心通常用到的高科技技术包括：企业ERP系统、电话语音系统、图像采集/传输系统、文件处理系统等。4.共享服务模式的目的是为了提高效率，创造价值，并提升服务质量。早期集团内部业务单元繁多，财务部门相对分散，效率参差不齐，流程和服务质量缺乏统一性。集团财务部门主管为了提高效率、统一流程，将其整合到一起，逐渐形成共享服务模式。由此可见该模式最基本的目的，一方面是提高效率，为企业创造价值，另一方面是规范流程，保证服务质量。共享服务模式中引入内部转移定价、市场化竞争等手段，最终也

　　都是为了提高共享服务中心的效率和服务质量。而在共享服务模式发展到独立经营阶段时，共享服务中心甚至能够对外提供商业服务，这也使其真正地为企业创造价值。

　　二、财务共享服务共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告（Andersen，2001）。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理（张瑞君，2008）。财务共享服务中心不同于传统的责任中心（成本中心、利润中心和投资中心）（李炘，2004）。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括（ACCAReport，2002）：运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等三、财务共享服务的组织模式1、共享服务中间组织共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要，同时，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式。中间组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式，不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于：作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户（各业务部门）为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等（AndrewKris，MartinFahy，2003）。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本（BryanBergeron，2003）。2、共享服务的企业组织结构通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：一种是集中

　　式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级/地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。

　　3、财务共享服务的组织模式通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：（1）实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自主权，成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。（2）虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化（约翰·纳斯比特，1984）。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化。（3）混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。四、财务共享服务中心模式的优劣势1、财务共享服务中心模式的优势与普通的企业财务管理模式不同,财务共享服务中心模式的优势在于其规模效应下的运作成本的降低、财务管理水平和效率的提高以及企业核心竞争力的提升。具体表现为:（1）运作成本的降低。成本的降低有两种情况:一是在业务量不增加的情况下人员要减少,这是直观的成本降低;二是在业务量增加的情况下人员不增加,这是一种相对的节省。通过建立财务共享服务中心,在公司业务量整体不变的情况下,运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层的数量;同时,在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构和制定合理的激励制度,可以显著地提高员工的工作效率,并形成积极进取的企业文化。（2）财务管理水平和效率提高。通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准,废除繁冗的步骤和流程。同时,财务共享服务中心可以拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标,并具有一定的流程审批

　　（3）企业核心竞争力的提升。由于公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理,可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来,将使其更集中精力在公司的核心业务上,从而更好的为公司创造价值。同时,在公司成立新公司或收购其他公司时,该中心还能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务,以提高资源整合的速度,达到资源最优配置。该中心还可以独立的为其他公司提供有偿的财务服务,形成新的经济增长点。

　　2、财务共享服务中心模式的劣势财务共享服务中心模式在实践中,发挥了重要作用,但同时在一定程度上也存在一些弊端,主要体现在以下方面:（1）由于财务共享服务中心是从原企业内部独立出来的一个专业机构,因此公司原有的运作形式将被重新调整。以前分别由公司各部门自行操作的业务,现在改由财务共享服务中心与该部门共同承担。在这种模式下,财务共享服务部门是信息的所有者,而各部门是信息的提供者,这两者在某些情况下,可能会由于对某一业务持不同的观点或产生权责不清等问题而产生矛盾,会一定程度上影响公司内部合作关系,甚或影响工作效率。（2）在财务信息的传递和处理上可能会有一定的滞后性。由于各公司或部门分处不同地区,财务信息在由各部门传递到财务共享服务中心时,可能会有IT系统不稳定,造成数据缺失或丢失等现象。同时,财务流程审批制度十分严格,可能在流程审批上耗费过多时间,而错失公司获益的良机。（3）在该模式下,工作人员主要是通过IT系统进行操作,由于系统对业务处理进行了详细的分解,并严格规定了每一项业务的操作原则,这样会导致员工在自己负责的领域进行简单、重复的作业,一旦员工产生厌倦感,就会降低工作效率,影响工作质量,甚至会使员工不满意自己的工作内容而辞职。五、实施财务共享的必要性1、成本的降低共享服务的最基本目的在于降低管理成本。成本控制是企业运营和企业竞争价值最重要的组成部分。财务共享是通过财务共享服务中心向几个单位同时提供财务服务的理念模式，节约了各企业中相同岗位的人员和资源成本支出。2、服务质量与效率的提高借助信息化手段的支持，由服务中心对各企业的财务业务实现集中处理，从而降低企业的人工成本。另外共享服务的业务流程打造得更加标准化、细致化，这也将大大提高财务工作的效率性。3、加速企业标准化进程财务共享实现之前，不仅各企业的资源分散，业务操作方式也存在着很大的差异、操作流程自成一体。而共享模式的集中处理，将财务业务更加标准化，无论是从管理制度，还是系统规范，都采用统一的业务操作流程，并通过一定的信息管理系统来实现，增加标准的规范性，实现了真正意义上的集中管理。4、信息融会贯通，并高度集中通过共享收集更多的、超出财务核算所需的信息，是这一模式采用的另一巨大价值。由于业务报销从前端发起，企业可以利用集中的契机，在系统上设计更多的信息输入点和维度。信息的大量集中，为数据分析者提供了相当大的处理空

　　间，从中剥离出更具价值的数据信息从而，提供更有说服力的决策支撑依据。六、构建财务共享中心的目的和意义构建财务共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运

　　作效率和财务管理水平、提供优质服务。1、集中服务，降低成本在传统财务管理模式下，各地分公司都设有自己的财务部门，要求每个财务

　　人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心模式下，大量人力资源及人力成本被节约，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应付账款一项，对中国、美国、新加坡的分公司处理业务内容及方式都是一样的，一个财务人员就不需要了解一个国家的全套账目处理的方法，而只需要处理某几个国家的应付账款一项。这有些类似工业化的流水线，将全套账务处理拆分成独立处理的模块，这种集中服务有利于资源的集中，从而形成规模效应，在规模中实现效益的同时降低了成本。

　　2、服务专业化和标准化财务共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，废除冗余的步骤，利用专业分工提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的财务部门因会计处理业务工作标准不统一造成的偏差，保证了业务处理的准确性和可靠性。所有的服务也可以采用量化的计算，如每月平均处理凭证数量、处理业务单位的查询所花费用时间、平均单笔会计记账的成本、应收账款的平均收款周期、开票失误率、平均服务请求响应时间等，从而制定合理激励制度，有助于员工的绩效考核，提高服务的质量。3、提高效率，聚焦战略共享财务服务中心集中了相关子公司的所有财务数据，因此数据汇总、分析不再费时费力，集团如新建立子公司或收购其他公司，中心也可随时为新公司提供服务，从而促使企业战略实施更迅速，企业整合能力大大提升。随着共享中心服务的日趋成熟，也可以发展成向外界提供商业化有偿服务的独立公司，获得利润。

　　第三章财务共享实施中的误区及实施要点

　　一、财务共享实施中的误区虽然财务共享给集团公司带来以上效益，但在具体实施中，还存在个别的误区。1、集团公司必须迅速财务共享和其他共享业务一样，财务共享是大势所趋，是跨国公司和集团公司的财务模式革新的必然目标，是公司经营优化的表现。但集团公司并不是必须迅速实施财务共享，更不是越快越好。有些集团公司往往拥有不同的业务单元，行业跨度很大，会计核算和会计管理特色鲜明，各单位的财务信息化程度参差不齐，提高信息化水平的人力、财力、精力都未准备好。在此条件之下，强行求快，会遇到重重阻力，甚至起到相反的作用。除了会计信息化的程度和水平是财务共享的基础性条件之外，公司文化和治理特色也是必须事先考虑的要素。如果集团公司正在推行重大的投资、融资、重组等关键行动，则财务共享是能与这些行动相配合、相辅助，还是对这些关键行动起到阻滞作用，都需要预先研讨，多方位、多角度考虑细节，选准财务共享时机，使之在推行中阻力最小、革新成本最低、见效最快。2、所有的问题都等待财务共享解决有些集团公司，一直想采取控制性措施，但至今也没有控制成功的业务环节或模块，大约有：统一采购，或者叫集中采购。集团公司出于控制成本起见，意图将下属公司的大宗采购权收归集团总部，但由于种种技术或者历史原因，一直未能收回；财务共享后，可以将采购审批权收归中央，对不符制度的采购拒绝支付，以此严格规范采购行为。资金统管，就是把全集团的银行账户集中到集团公司，统一管理，以便掌握头寸，监督支付，同时也避免此方面的舞弊；财务共享后，势必将银行账户统管，否则无法做到集中核算和支付。会计委派，即由集团总公司向下属单位派出财务人员，以防止会计政策的执行偏差，以及资金的控制失误；财务共享后，核算权上收到集团总部，可以回避强推委派制的困难，在实质上却达到了控制目的。以上问题涉及采购、资金、财务各方面，均需集团公司严管严控，有些集团公司设想在财务共享方案中将其列入，以达到策划良久的公司治理目的。但是，财务共享本身是为提高管理效率进行的优化活动，而不是为达到某一控制目的的专设措施。上述几点，完全可以在财务共享之外另寻解决途径，而不必在集团公司信息化水平不具备的情况下，强推财务共享。3、财务共享只会降低成本，不会增加成本实施财务共享的最基本目标之一就是降低财务核算成本，这一点有权威研究机构的数据，也有具体公司的切身体会，很容易让人理解为，财务共享后，相关成本会毫无疑问地直降。事实上，财务共享是一种优化，更是一种变革，任何变革都是需要付出成本的，而且，为变革付出的一次性成本，有时比新系统新模式在初期节约下来的成本还要多。集团公司高管对此必须有心理准备。这里，财务共享增加的成本不仅有提升会计信息化水平所必需增购的软件、硬件，远程传递纸质单据的费用，还有财务共享后增加的沟通成本。财务共享之前，财务信息的轨迹、加工、查询使用都在基层，财务共享之后，会计核算提升到集团层面，基层如需获取常规报表之外的会计信息，如无专门的解决方案，则较财务共享之前并不便利，如果业务人员所需此类信息数量大、频次高、类别多，则此类沟通成本也很大。

　　二、财务共享服务的实施要点正是因为在财务共享服务实施的过程当中存在着以上误区，所以，有几点要点应在实施过程中得到重视（一）项目启动及前期准备1、判断、把握实施的时机。判断实施时机的标志包括：实施财务共享服务能降低公司管理存在的高昂的内部服务成本；通过财务共享服务能解决制约企业发展的内部低劣的财务服务质量问题；存在对变革的普通支持以及公司目前已经面临缩减编制的需求；已经清晰认识到业务变革的风险；存在足够的信息技术平台作支持；竞争对手已经完成了财务共享服务模式的运用，并对其形成战略优势和提高竞争力产生了帮助。2、设立项目筹备小组。企业把建立财务共享服务列入日程后，在考虑如何实施的具体过程前，需要指派一名责任人组织筹备小组，开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多，负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员，以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。筹备小组由筹备小组责任人、IT部门负责人、财务专业部门的管理人员和骨干以及财务共享服务管理咨询专家组成。筹备小组的主要成员宜保持稳定。3、项目前期的培训。财务共享服务模式不是由财务部发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而不断产生的。因此，在实施中最先接受培训的应该是公司总经理及其他高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理及其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是，在项目实施过程中，各岗位会摒弃现有的操作方法，改而在全新系统中按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批，加强在项目实施过程中的培训工作就显得尤为重要。4、模式分析及业务调研。企业的实际需要和管理特点不同，需求分析作为一个分析“自我”、了解“自我”的过程，对实施财务共享服务要达到的目标进行分析，其结果是后续IT系统选型、IT开发、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据，并将促成共享服务模式的形成。（1）模式分析。一般来说包括以下几方面：分析建立财务共享服务模式的类型；分析企业所处的内外部财务管理环境；分析业务部门和管理层的实际需求；保持IT系统的数据接口和支持；流程和制度统一性和标准化的需求；风险控制的需求；人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。（2）业务调研。即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业业务流程的过程，需要着重收集如下资料和信息：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责；财务管理和核算的具体业务流程；各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流；当前业务运作中存在的缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。（二）系统上线准备1.系统选型。对软件本身的考察，要关注软件的功能和技术性能两个方面，而这两方面的各要素之间又是相互关联的。软件的功能要求软件支持本企业目前及未来一段时间财务共享服务业务的发展，软件的技术性能需重点关注可维护性、体系结构、系统评估、软件合作伙伴的实地考察及软件系统的柔性等方面。2.组建项目团队。项目实施一般分为三级组织：领导小组、实施小组和应用小组。作为项目实施的责任人，最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹备小组成员随项目进展融入到项目中并成为项目领导小组成员，项目的具体实施由实施小组成员负责，而应

　　用小组主要由与财务共享服务有关的部门骨干人员组成。3.制定项目实施计划。包括明确、详细的实施范围和解决方案设计，其中，

　　解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。

　　（三）系统运行1.模拟及试点运行。任何一个新运用都要在模拟运行无误后，才可进行试点运行。在数据功能没有大问题的情况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。2.总结、切换及全面推行。当财务共享服务初步阶段的目标得以实现，运作评价成绩达标后，需要及时进行总结并准备进行二次集中和共享，即达到在集团层面上的财务共享服务。全面推行不仅是共享服务软件系统的全面上线服务，而且能考验人力资源部门对大规模人事岗位调配、转岗的二次分配能力，还能评价新组织应对新流程和新业务运作的能力。3.项目评价及持续改进。财务共享服务系统正式上线，业务流程顺畅，并持续稳定运行一段时间后（一般是半年），应对项目进行评估，以便不断改进不足，实现项目的最大收益。项目是否成功，可从如下几方面进行评价和衡量：一是财务共享服务软件系统运行的集成化；二是业务流程的合理化和标准化；三是财务数据的集中化和标准化程度；四是经济效益的实现度。建立共享服务模式后，还需在后续工作中关注管理的不断改进和新业务、新技术的应用对财务共享服务模式具体内容的影响，持续地进行业务改进，实现项目的增值。4.项目的风险管理。我国企业实施财务共享服务模式尚处于起步和探索阶段，因此识别和规避项目风险是项目实施过程中的重要内容。财务共享服务的风险主要存在于组织变革、流程重组、业务运作、项目规划和管理、系统功能等各方面。风险管理将贯穿整个财务共享实施过程中，包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控等。

　　第四章财务共享服务的风险及防范一、财务共享服务的风险控制财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括：财务共享服务中心的选址；结合实际和公司战略对财务共享模式的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来的企业文化风险，因为从行政等级制变为业务合作伙伴，一开始会受到抵制降低效率；工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程，其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别，与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次：1、战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论，一项大的管理变革在推行初期，一般有20%的人支持，20%的人反对，60%的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60%的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最终客户之间的距离；当地的环境等因素；办公地点的租金成本和可选择的范围；关键管理员工和职员的工作意愿（BarbaraQuinn，RobertCooke，AndrewKris，1998）等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分，是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量，并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，更加注重客户（内部业务部门）的满意度。服务层次协议的内容（BryanBgeron，2003）一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自主权等等，根据企业的具体情况来确定。2、组织层面的风险。在财务共享服务中心实施过程中，有可能由于缺少面对面的沟通和交流而导致服务缺乏人性化。员工风险。与员工管理相关的成功因素包括：高层管理的全力支持；各级管理层的认可；人员定位和关键业务合作伙伴；对员工的教育和培训方案；管理团队思维灵活擅长解决各种问题；持续沟通了解和管理各种变化；与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置等（AndrewKris，MartinFahd，2003）。沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合，沟通策略包括沟通渠道、沟通信息、沟通时间、沟通场所、沟通对象等。如果缺乏有效的沟通渠道，沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于员工对不好的变革结果的不安全感，或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应，因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。文化风险。文化差异及其影响是财务共享服务战略成功实施的重要变量，它主要体现在价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍，但如果能够进行有效管理则是一种增值活动：改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等（泰勒·小柯克斯，2002）。文化差异给财务共享

　　服务带来了机遇和挑战。3、执行层面的风险。技术风险。与财务共享服务中心的实施和长期运营相

　　关的信息技术包括基本信息技术、一般目的的信息技术、共享服务流程特有的信息技术。在信息技术的使用过程中存在的主要风险在于存档、可测量性、产能、安全性、接口、标准、反应度、可用性等方面。法律风险。财务共享服务中心所覆盖的区域中的各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相同，这将会造成服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊情况，尤其是服务中心所在国家的法律合法规。

　　二、实施财务服务共享的风险防范针对上述各种风险，企业应结合具体实际情况，从以下几方面着手进行防范。(一)积极组织人员培训。逐步适应企业变革之道财务共享服务的实施是对财务管理模式的一次深度变革。对于参与到这场变革中的财务人员来说，地域的转移和能力的转型是需要面对的最大挑战。及时沟通、深入培训、及时建立绩效体系以及适当的承诺是实践所证实的防止上述情况发生的有效手段。在共享启动前，强化对各业务单元经办人的培训就显得十分重要。因此，企业集团可以组建讲师团，根据业务需要，培训内容可以涉及财务、业务、战略、管理、IT等包括财务政策、成本核算口径、费用归集和分配方式、共享．IT系统操作、业务规则及时限要求、业务处理、稽核方法和绩效考核等。培训应纳入企业集团的日常工作，在财务共享服务中心建成后，还应根据业务发展需要，针对各层次人员展开相应培训。中兴通讯财务共享服务中心的实施给我们提供了成功的经验。中兴通讯的财务共享先后经历了数据事业部集中、产品事业部集中、国内财务核算人员全部集中、国内销售处财务集中和业务流程再造，尝试专业分工等环节，先后历时两年多，在温和的管理文化中，采取循序渐进的方式，充分地与每一位变革中受影响的员工进行沟通，经过数次培训和改进，使得其享服务项目顺利实施。通过集中整合后，基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务芡享服务中心。各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并深入业务提供决策支持。(二)借助强大的信息技术．完善财务共享服务平台近年来，困内信息技术高速发展，以ERP为代表的核心业务系统通常n：共享服务中心建立前就已经存在，为共享服务中心的实施提供了聚础平台。基于这种模式建立的共享中心，具备较好的信息系统基础，更为其进一步进行辅助业务平台和辅助管理平台的建设创造了便利条件。通过组建其享服务IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，从而保证集团战略得到有效贯彻和落实。在进行财务共享服务IT支撑系统规划和建设时，应重点关注以下几个方面：1．与业务系统的高度集成。在规划和建设共享IT支撑系统时，应尽可能实现与业务系统的商联，这不但可以实现数据提取和处理的全程无缝连接，从而极大地提升数据处理效率，有效降低手I：处理条件下的数据错漏或篡改风险，而且高度集成的系统还町以实现系统间数据的交叉验证，实现风险的有效控制。2．界面的町操作性。为改变传统汇总的报账模式，实现业务经办人根据经济事项的处理状况适时启动报账流程，IT开发时应特别注意界嘶的友好性，包括操作的简争、便捷性；尽量使用通俗易懂的词汇表述，避免使用晦涩的专业词汇等等。3．业务规则的系统同化度。为避免人为操作町能带来的错误风险，对表尊

　　填制规则、各审核环节的稽核规则、会计制证逻辑规范、银仑资金结算规则等等方面应尽最实现系统吲化，以提升流程运作效率、质蔚，实现良好的风险控制。此外，企业还必须重视与外围系统的接口建设与监控，包括财务核心系统(如ERP等)、银行系统、税务开票系统、纳税申报系统、统计申报系统等。

　　(三)规范财务流程管理，保障信息传递通畅财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在实施财务共享服务过程中，企业应根据业务需要，制定较为完善的管理流程与制度体系。保障财务信息快速准确传递到管理决策部门。财务共事服务，主要要包括应付帐款流程、应收账款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、费用报销流程和总账管理流程等。流程体系应包括设置岗位职责、流程规范、流程管理、流程考核等内容。企业可以考虑在共享服务中设置流程专门岗位，要负责流程管理、分析和优化财务管理流程。在试运行过后，通过流程评估与分析，找出流程中的主要簿弱环节，进行流程优化、循环重复、持续改进，从内部控制、流程效率、成本节约、新流程测试等方面保证流稚的持续优化和内部满意度不断提高。在财务共事服务实施过程中，企业要高度重视共享流程体系建设，通过强化业务财务协同，推行流程标准化、运作电子化，实现财务共享服务的高效率、标准化原则。

　　(四)完善绩效管理．强化财务监督。保障企业集团长期健康发展实施绩效考核是实现财务共享服务中心目标的保障手段，通过客观、公正地评价共享中心的工作绩效，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升共事中心的整体绩效。该绩效考核体系的核心是KPI的制定，要依据定量与定性相结合、内部与外部相结合、责任与权力相结合等原则来制定。具体方法可以基于平衡计分卡的指标体系来建立SSC的绩效管理体系。即从财务、客户、内部运营和学习与成长4个方而提取，这样的指标体系可以全面衡量SSC的、而且兼顾其短期利益和长期发展。

　　此外，在实施财务共事服务过稃中乃军共享服务中心建成后，针对各分支机构的经营风险，企业集团必须建立一支高素质的监督队伍，通过开展各种检德、稽核、内部审计等活动，对整个集团各个业务和财务流程进行有效监管，及时发现和纠正其不规范操作行为，保证集团战略目标在各分支机构得到贯彻执行。

　　第五章案例分析——财务共享服务在电信企业的应用

　　一、电信企业实施财务共享服务的必要性分析1、有效提升财务人力资源的使用效率，为财务组织转型提供基础条件。电信企业传统分散的财务组织架构使得绝大部分财务人员都在从事基础性会计核算工作，从而导致决策支撑等方面人力资源投入的必然不足，出现财务人员整体冗余但却结构性缺员。实施财务共享，通过发挥共享服务的规模化效益，可极大地节约企业基础性会计核算工作的人力投入，以笔者所在的企业为例，实施财务共享后，基础性会计核算人员减少达45％。节约的人力资源可以更多的投入到企业预资源配置、决策支撑、风险管控等方面，实现财务组织由核算型向决策支撑型转型。2、可极大提升对企业内外部客户的财务服务质量。这主要表现在两个方面：①显著提升基础性财务服务质量。共享服务通过标准化的流程作业，与业务系统高度集成的IT支撑系统，实时结算的银企系统，统一、规范化的服务界面，极大的提升财务基础工作的服务质量和效率。②提升对业务前端支撑性需求的响应速度和服务质量。以笔者所在的企业为例，实施财务共享后，各业务单元原有的绝大部分财务人员通过岗位调整或派驻业务前端的形式转向业务决策支撑(包括税务、风险、效益评估等方面)，从而不但显著改善对前端服务的响应速度，而且在支撑质量、范围上也较以前有较大提升。3、为企业强化集中运营力度提供基础保障。受地域因素影响，国内电信企业分支机构较为分散，传统分散型管理和决策模式越来越难以适应市场竞争和强化运营管理的需要，急需实施省级甚至集团级的集中运营。实施财务共享，可有效提升对企业总部财务服务(包括基础服务和决策支撑)的响应速度和服务质量，为企业集中化运营提供基础保障。目前，国内各电信企业都以财务共享为契机，强化业务集中运营管控力度，如实施省级维护、IT、采购等等业务的集中化管理，在有效提升企业资源集约化运用水平和效益的同时，实现对市场前端的快速反应和高质量服务。4、有效提升财务对企业精确化管理的支撑能力。这主要表现在两个方面：①有效提升决策信息质量和服务水平。共享实施前，受标准化建设程度等因素影响，企业内各业务单元基础会计信息口径的一致性、可比性较差，从而影响决策特别是总部决策信息的可用性。财务共享，通过统一、集中的会计信息处理，标准化信息处理口径及时点，保证了会计基础信息的可比性、一致性及时效性，极大地提升信息的决策支撑价值。同时，通过建立统一的信息发布平台，由共享中心面直接面向各业务单元统一提供决策基础性信息，较大的提升企业基础信息服务水平。②强化财务的决策支撑力量。共享的规模化效益节省的财务人力资源通过岗位调整或派驻到业务前端的形式，为企业决策提供财务支撑，从而极大的提升财务的决策支撑能力。5、强化企业风险的集中控制能力。①通过强化业务/财务系统集成度，高效实现数据的全程不落地处理及系统间数据的交叉验证；同时通过标准化共享环节稽核要点，实现风险稽核的标准化管理。②共享服务为企业资源的集中使用提供基础保障，强化企业总部对资源使用风险的集中控制度。以笔者所在的企业为例，通过财务共享促业务集中，实现采购、工程建设、合作业务、重大营销及维护成本省层面的统一使用和结算，从而有效控制企业资源的使用风险；③实施财务共

　　享，将基础会计业务从各业务单元剥离出来，集中由财务共享中心统一处理，可以使共享中心较以前各业务单元财务更独立的身份参与到经济事项中来，从而在一定程度上强化经济事项的风险控制。

　　二、电信企业实施财务共享的基本架构分析考虑运营效率、金融服务、IT、税务等因素，目前国内电信企业财务共享主要以省为单位组织实施。下面笔者就以省级电信企业为例，分析实施财务共享的基本架构。1、电信企业财务共享的基本内容分析。目前省级电信企业财务管理的内容主要包括预算管理、资产运营、风险管理、财务分析及决策支撑、基础会计业务等方面。根据财务共享的含义，笔者认为，实施共享后，电信企业各级财务组织的职能应做如下调整：(1)财务共享服务中心：遵从简单、标准、重复的基础性会计工作归属于共享服务中心的原则，应将会计核算、资金结算、会计报告、票据及会计档案及基础会计信息服务工作从原来各级财务组织中剥离出来，划归共享服务中心。(2)省公司总部财务：主要负责公司整体层面财务管理工作，包括战略支持、资源配置管理、绩效管理、风险管理、决策支撑等，并对各业务单元财务组织和共享服务中心进行管理指导。(3)业务单元财务：主要从事属地化的业务支撑工作，包括预算管理、资产运营、风险管理及决策支撑等，并对总部财务和共享服务提供支撑。2、电信企业财务共享运营的基本架构分析。根据前述分析，实施财务共享服务后，基础性会计业务将划归共享中心统一运营，要实现共享运营的高效率和服务的高质量，结合企业实际，合理搭建共享运营架构就显得十分关键，结合国际共享运营最佳实践，笔者认为，共享运营架构的搭建应遵从以下原则：(1)适应企业运营架构，确保与企业运营的高度协同；(2)实现流程标准化、效率最大化和质量最优化的建设目标；(3)实现财务人力资源的高效运用和成本最优化原则；(4)清晰的角色定位和职责分工以确保高效的服务响应效率。根据上述原则，笔者搭建了省级电信企业财务共享服务的运营架构，具体如下图所示：根据该框架，财务共享服务包括两大模块，交易处理模块和质量控制模块，两大模块的具体构成如下：（1）交易处理模块。该模块负责经济事项的基础会计处理工作，直接服务于企业内外部客户，主要包括会计核算、资金结算、会计报告等。为提升共享运营效率，基础会计核算单元内除差异较大的应收、资产、总账(税务)会计可作适当区格外(如采用小组的形式)，应尽量适用“大会计”的概念，即通过标准化建设和培训使每一会计都能熟练处理所有会计业务，从而实现由系统根据每人的业务处理状况实现自动分发派单，提升共享人力资源的使用效率；同时，资金会计核算单元进行有效隔离，核和质量控制。共享运营质量控制、IT、共享培训及共享服务支持等单元，主要为共享服务高效率运行提供支撑保障。为提升运营效率，共享优化建设、质量控制和培训等部分可以采用跨专业、跨科室工作团队的形式运作，而共享服务支持如服务热线等则可以采用外包的形式以节约人力成本。三、电信行业实行财务共享在核算及管理方面的优点（一）提升整体财务水平提高财务核算质量。财务核算业务是财务工作中最为基础和核心的业务，电信行业业务类型繁多且较为复杂，特别是有很多的套餐、资费政策，准确地对各项业务进行会计核算，正确反映各项业务的经营情况至关重要，因为这将直接关系到企业对各类业务经营业绩的评价，以及对公司经营方向的引导。

　　实行共享服务中心前，不同核算地的会计人员对同类或相同具体业务可能会有不同的会计处理方式。实行财务共享中心后，SSC针对工作中出现的新业务、新事项能够及时规范相关会计政策，统一会计处理，并且通过核算地的集中，对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实，执行力、及时性将大大提高。会计核算办法的执行有了高度的统一性，一经确定即可及时在SSC内部统一执行，避免出现不同地点对同类具体业务的会计处理存在差异，造成人为判断的随意性，导致会计信息不准确，甚至误导经营方向。实行共享服务中心后，财务业务较之先前更趋于标准化、精准化，会计核算办法经过与经营业务及时紧密的合，能更准确地反映各项经营业务的经营成果，为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下，无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善，提高财务核算质量。提高财务工作效率。实施财务共享服务以前，由于电信市场竞争激烈，新业务不断涌现，财务内部上级与下级、财务与业务之间频繁的沟通和协调使服务质量难以得到保障。实行财务共享管理模式之后，首先原先分散在各地各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来，统一核算标准，使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单，核算工作效率和质量得到大大提高。其次，通过财务共享信息平台，上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据，随时监督各项经济业务的发生情况，财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。再次，由于财务基础性的工作由SSC集中处理，各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来，工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面，及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑，大大提高财务管理核心工作的质量和效率。最后，通过财务共享服务，企业有了更大的灵活性。当电信企业集团在新的地区建立分公司时，财务共享服务中心能马上为新建的分公司提供财务服务，而不需要再另外配备机构、人员，达到在不增加人员的基础上适应公司发展，提高了效率和效益，增强了电信企业竞争力。提高会计信息时效。由于历史原因，电信企业会计核算级次较多，会计报表的汇总时间过长；从会计信息传递的手段上看，采用传统的层层合并汇总报表方式，人为影响因素较多，工作效率低下，无法满足生产经营管理的需要。实行财务共享服务后，SSC可以先行出具汇总会计报表，及时提供整体会计信息，再根据基层管理的需要，出具分基层单位的会计信息，及时满足生产经营管理的需要，大大提高了会计信息的时效性。

　　（二）创造低成本竞争力电信企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须创造低成本的核心竞争力。首先，实行财务共享管理模式之后，电信企业将分散在各分公司的基础性、重复性的财务工作集中到财务共享中心，统一进行标准化处理。财务共享中心的一个财务人员可以处理几个相同岗位的业务，使得在业务量不变的前提下人员减少或者是业务量增加而人员不变，各分公司因此可以减少财务核算岗位、人员的设置。据资料显示，通过实行财务共享服务，企业可以获得可观的规模效益，使企业在人员数量上减少30%以上。其次，实行财务共享之前，电信企业各分公司拥有多套财务系统和自己的财务部门，多个独立的财务“小流程”使得统一协调变得越来越困难。实行财务共享之后，由于对业务规则标准化和业务流程优化，减少了多余的协调以及一些重复的工作，极大地提高了工作效率，而且分配到每一个工作的时间也会减少，间接地降低了成本。再次，实行财务共享之前，电信企业各分公司都设有财务部门，并且对会计人员的素质、技能要求较高，造成人

　　工成本较高。而实行财务共享中心之后，实现了业务的细分，业务规则、流程和操作的标准化和流程化，使每个财务核算人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节，大大降低了对相关核算人员的要求，通过业务外包形式将大大降低企业人工成本。

　　（三）加强企业财务监控在传统的财务管理模式下，一方面，电信企业各分公司的财务信息不能高效、精确地到达企业上级单位，上级单位无法对分公司的财务情况进行实时、动态性的监控，很多时候都是在问题出现之后，才进行事后性的监控。另一方面，财务共享实施之前，各地分公司对业务核算维度、多级明细科目设置不统一，给统计、查询、分析带来很多不便，不能及时、有效地进行监控。电信企业采用了财务共享管理模式后，实现了标准化流程管理，加强了对分公司财务的监控。上级单位可以通过财务共享信息平台，实时掌握准确的财务数据，达到对各项经济业务的监督、管控和预测，通过财务信息共享平台，上级单位能更快速、准确、完整地了解各分公司的运营状况，并及时发现问题、解决问题。（四）推动员工素质提升财务共享服务的出现，改变了财务人员的业务结构，随着财务职能的重组，对战略财务、业务财务和共享中心人员素质、技能提出了完全不同的要求，给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战，使会计人员有了更大的发展机会与发展空间。四、电信行业实施财务共享模式的成效目前，中国电信近半数的省分公司已经推行了SSC，新流程运转流畅，财务部门对生产经营的支撑作用明显加强。一是规范了财务基础工作。实施SSC的省公司统一了核算标准、会计科目和财务制度等，财务会计处理实现统一和标准化管理，会计信息质量和信息真实性得到明显提高。二是提升了会计核算效率。发挥集约规模优势，财务核算处理效率提升了3~5倍。三是加强了风险管理能力。实施资金集中支付，除备用金外取消基层企业银行账户，资金风险管控能力获得质的提升；流程化管理、标准化运作、通过IT系统固化内控关键点等做法均有效控制了风险。四是强化业务支撑能力。财务人员结构得到优化，实施初期地市公司财务人员从事财务管理人员占比提升15%，财务转型取得明显进展。五、结论财务共享服务在提高财务工作质量和效率、压缩成本、加强管控、推动员工素质的提升等方面发挥着重要的作用，为企业的财务战略实施提供了有力的支撑。电信企业在实行财务共享过程中，首先需要公司领导层转变传统思维方式，对创新的财务共享管理模式高度重视，并且抱有坚定的信念。如果这个前提不具备的话，再好的理论、信息系统也不能达到预期目的。其次，需要有一个良好的技术支持和信息平台，只有这样才能较快、较好地整合资源、利用资源。最后，还需要掌握行业最新最及时的信息，不断地学习，不断地总结。进一步推进电信行业实行财务共享，使其成为电信企业独特的竞争优势和战略价值的推动因素。推行财务共享服务模式，将共性的、重复的、标准化的会计业务放在财务共享中心，集中处理，助力企、Ik财务转型，促进财务职能向广阔和纵深发展，使财务人员由传统的核算处理转向财务规划、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支撑，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。总结案例可以看出，国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在集团总部建

　　立财务共享服务中心，统一负责集团内所有分支机构的财务事项审核、资金支付、账务处理、报表编制等基础性财务工作；对于多层级的集团企业，还可在区域（或省分行）一级设立财务共享服务分中心；基层分支机构原则上不再设置财务部门，不配备专门的财务人员。分支机构相关财务事项通过传真、扫描等方式上传至总部财务共享服务中心，会计档案一般仍留在当地。由于信息技术的广泛运用以及财务共享服务系统与网银、OA、账务处理系统的高度集成，较为先进的财务共享服务中心已能实现财务审批全过程的电子化以及自动记账、自动支付等功能。

　　实行财务共享服务中心的主要成效包括：缩减开支，降低成本；规模化运作，提高效率；规范分支机构财务行为，加强分支机构管控；保证集团战略的贯彻执行，控制集团运营风险和财务风险；促进集团制度的标准化、流程的科学化和精简化；提高财务信息质量，提升财务决策支持能力等等。

　　成功实行财务共享服务中心的关键因素包括：建立财务共享服务中心与企业发展规划、战略紧密结合；创新管理理念，改变思维方式，重组管理架构；妥善处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题；高层管理人员、基层经理和工作人员给予强有力的支持，集团总部有坚定的推行该模式的决心，以及较强的执行力；强大的系统支持，统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素；先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合；全方位的培训辅导，全员动员；广泛的实地调研，学习其他单位的先进经验；周密筹划、分步实施等等。

　　当前，财务共享服务在西方已得到了较为普遍的应用，并取得了良好的效果。中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。笔者认为，国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：一是企业达到一定的规模，分支机构众多；二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

　　第六章我国财务共享服务的运用一、财务共享服务模式在国外的发展状况财务共享服务模式在国外的发展，主要经历了以下两个阶段。第一阶段，欧美大型跨国企业集团热衷于在成本相对低廉的国家和地区设立财务共享服务中心，通过相对低廉的劳动力成本赚取利润，实现成本节约。这一阶段尽管一定程度上节约了成本，但无法有效控制财务部门的服务质量。另一方面，财务共享服务模式引发了公司内部权力的再分配和争夺，导致集权和分权的矛盾开始加剧。此外，降低成本的动机使财务人员的自愿离职率和非自愿离职率均大幅度上升，不少财务共享服务中心处于持续性震荡的阶段。总而言之，财务共享服务模式的初级阶段虽然有所成就，但产生的问题可能远远超过其成就本身。通过不断的总结和学习，在历经反思和改进之后，欧美企业的财务共享服务模式进入到以服务为核心的第二发展阶段。第二阶段的财务共享服务中心基本解决了第一阶段的主要问题，财务共享服务的内容不再仅仅局限于“会计工厂”，而开始转向“财务咨询中心”和“战略支持中心”，财务共享服务模式和公司整体战略的结合更显密切，因而显示出强大的生命力和美好的前景。理想的财务共享服务中心具有非固化的兼容特性，可以吸收别的有益模式根据企业自身管理需求，创造具有本企业特色的财务共享服务中心。经过不断发展的动态过程，它的最终阶段是满足企业内部所有管理者和外部信息需求者的要求，为企业整体战略发展和实现提供强有力的支持。我国自改革开放以来，就大力推进公司集团化战略，同时鼓励有实力的企业集团“走出去”，参与国际化竞争，成为跨国公司。随着国外跨国公司在我国建立自己的共享服务中心，我国部分大型企业集团也开始关注这一管理模式，并积极尝试在集团内应用，取得了一定的效果。作为国内率先实施该模式的大型企业集团，中兴通讯、物美集团等在2005年分别提出“财务共享服务”的理念。而中国移动、华为、国泰君安等企业在2006年陆续开始正式实施财务共享服务模式。除此之外，中国电信、中国网通、万科、TCL等企业集团也在不同程度上实施了财务共享服务模式。1.我国财务共享服务的发展动力。我国财务共享服务模式的发展动力源于三个方面：①企业信息化已普遍开展，多数企业信息化为财务共享服务的实施提供管理与技术的支持。企业财务共享已到了势在必行的局面，原有的财会组织架构已经不能适应企业信息化的需求,众多实现会计信息化的企业采用财务共享服务模式已成为必然；②国外和我国诸多企业实施了财务共享服务模式的成功经验，使许多企业打破原有对财务共享服务的神秘感和顾虑，加大企业实施财务共享服务的推动力；③经济全球化和企业国际化需求的驱动，促使企业走出国门，以提升其竞争优势。而国外许多大型企业为降低成本、实时获取决策支持信息，即采用财务共享服务模式的做法，促使我国企业也沿用这一行之有效的模式，进而将精力放在其核心业务的处理上。2.我国企业财务共享服务现状分析。上述国外财务共享服务开展已近30年，其在跨国公司中普遍应用，取得大量的实践经验和案例。而我国企业的财务共享服务的开展总体上说仍然处于起步阶段，先行先试的企业为数不多，且运营时间短暂，缺乏足够的实践经验。（1）集团层面的财务制度标准化。要实现全企业的财务共享服务，财务制度标准化必须先行。从集团层面的财务会计制度的标准化入手，进而建立高效低成本的运作流程，是我国企业开展财务共享服务的共同目标。例如，中兴通讯公

　　司首先在集团层面制定标准业务规范在经过充分评审之后将该标准业务规范作为实施工作的文档基础；同时，该公司通过集中培训的方式使各地的财务组织全面地掌握新标准，并正式执行，在此基础上，该公司又通过持续的监督机制保证财务制度标准化的执行。

　　（2）财务人员的集中与管理。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，它能使一个服务端向多个客户端提供服务，客户端又能够共享服务端资源。而要有效地实施集团层面上的财务共享服务，首先应从其财务人员集中管理入手。中国电信集团公司基于财务共享服务思想，搭建集中的财务核算和资金支付体系，调整财务组织，形成专业化、扁平化财务架构，按标准化和时效性的不同，将财务职能重新划分为财务会计与管理会计两大类，并重新对两类财会人员加以划分。海尔集团财务部将原先分散在各个业务部门的交易核算业务剥离出来，按照3∶2∶5的配比，将财务人员分成交易处理、风险管控和业务支持三块，并在总部青岛设立财务共享服务中心。2008年，海尔集团实现了整个财务交易核算系统的共享，并根据IT系统的推进，实现了全国42个销售公司财务的共享。

　　（3）规范化共享服务流程的构建。财务共享服务的流程不同于企业分散式的财会业务流程，因而企业在实施财务共享服务之前，就必须下大力气对共享服务的业务流程进行构建。我国企业会计信息化走过30年，积累了不少集成管理的信息化模式，从而为企业的财务共享服务打下较为坚实的基础。许多企业将全部业务单位的所有数据集中在一个系统内处理，实现企业内部各系统之间的财务信息共享以及企业与企业外部信息系统之间的财务信息共享。大部分集团通过总账、明细账等模块来负责流程的整体控制、关键信息的监控，基础业务单位通过预先设置的信息系统入口，采用网络系统，实行全方位全地域的业务信息录入与相关点的查询。如长虹集团继2005年成立财务管理中心和财务服务中心之后，又于2009年完成ERP平台和WEB平台两大平台和财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统三大系统的共享体系的建设，其流程重构力度很大。苏宁财务共享服务中心则围绕现金管理、财务管理、资金管理、客户支持、采购管理、人力资源、信息技术、供应链管理等分类来设计共享流程。

　　3.我国企业当前财务共享服务存在问题。由以上分析可见，我国企业的财务共享服务开始步入发展的轨道，但发展仍然不平衡，大多企业仍然缺乏对财务共享服务模式的基本特点和实施步骤等的深入了解，致使这一行之有效的管理模式难以发挥其应有的作用。另一方面，由于我国会计信息化经历了手工模式向信息化模式转变的漫长过程，虽然逐渐摆脱了手工会计流程的束缚，但目前尚且停留在系统与数据集成的阶段上，在ERP管理思想的指导下企业整体上初步实现数据集成，但离财务共享服务尚有较大的差距。同时，由于企业内部控制薄弱，嵌入信息化系统的内部会计控制更显不足，因而在实施财务共享服务模式时，如果对共享控制认识不足，这必然给企业日后采用财务共享服务模式带来很大的风险。除此之外，集团层面上的财务组织与人员的重组尚无一套行之有效的人员分工与职能分割的改革体制，如此也就容易成为未来财务共享服务模式实施的阻碍。

　　4、发展我国财务共享服务的几点思考（1）共享服务类型的选择。企业实施财务共享服务模式的目标主要有三个：降低成本、提高追求优质服务、加强内部控制与风险管理。实践表明，这三个目标并非决然分开，只是侧重

　　点不同而已。企业在决定财务共享服务模式的侧重点时，需要根据企业的战略规划和当前的生产经营情况来做出判断。与这三个目标相对应的是财务共享服务的三种类型，即日常交易、决策支持和专业服务。无论国外还是国内，日常交易的处理总是作为共享服务的首选。这是因为任何一个企业均离不开会计核算，而这一核算具有规范性强、工作量大、时间要求严格等特点。因此，对企业日常交易所产生的会计业务处理采用共享服务模式不仅可降低成本，同时也可保证财务信息的可靠性。笔者认为，企业的财务共享服务首先应当从日常交易的共享服务为切入点。

　　（2）共享服务中组织结构的重建。在具有公司总部、区域管理总部和营业部等三层组织的结构框架下，一般在总部创建财务共享中心，而在区域设立财务共享中心的派出机构两级体系，进而取消其下的营业部的财务组织。公司总部设立电子化远程报账系统，对区域管理总部的财务报销事项、会计账务处理和资金支付进行集中审核、办理，并通过财务系统自动生成会计凭证和会计报表，满足公司会计核算和经营管理需要。区域管理总部在内部财务报销审批的基础上，指定专人通过公司财务系统，将报销单据及附件上传到公司总部的财务共享服务中心，由财务共享服务中心进行集中审核，并完成款项支付等后续工作。按照以上的设置与分工，区域与其下的营业部的工作内容必然发生改变，因此，这两个级别的预算管理、财务授权和会计主体地位是否发生改变？取消了营业部的财务组织，介于中层的区域管理总部的财务工作如何承上启下？诸如此类问题如果没有事先明确，在具体实施共享服务过程中就会出现责权混淆，因而势必影响财务共享服务的质量。应当强调的是，在共享服务组织结构的重构成的过程中，人员分工与职能分割也必然要重新划分，进入共享服务的人员除了具备具体的业务知识外，还要具备许多综合管理知识。（3）企业共享服务中内部控制的加强。如前所述，内部控制与风险管理作为财务共享服务的类型之一，企业可根据其事先确定的目标将其作为侧重点对服务流程、方法及具体措施加以规定。但鉴于我国企业目前信息系统内部控制十分薄弱的现状，企业的财务共享服务应当高度重视这一服务平台的内部控制的设置。因而，企业应根据财政部发布的信息系统内部控制等相关规定，尽可能采用某些与内部控制相关的专业服务，如内部审计、内控流程整合等。同时，企业在财务部门组织结构的重构的过程中，应当高度重视公司总部、区域管理总部和营业部三级的会计数据的审核与处理等控制的权限划分。（4）国外服务模式的借鉴与应用。作为管理思想与技术相结合的财务共享服务模式，受到不同国家的文化影响毕竟有限，目前国外财务共享服务的发展十分迅速，且随着的信息技术的深入应用而出现许多的创新，这些创新思想与理念无疑值得我们学习。同时，许多跨国公司在我国设立其财务共享服务中心，诸如摩托罗拉全球会计服务中心、辉瑞全球财务共享服务中心亚太区、惠普全球运营支持中心等，它们的财务共享服务中心有其成功的共享服务模式与丰富的实践经验，倘若能够从中吸收其精华部分为我国所用，也可望获得事半功倍的效果。二、我国实施财务共享服务模式的原因随着经济的发展，我国企业越来越多地开始走向国际市场，面对国外跨国公司的较高管理水平，企业的竞争压力不断增加，对业务支持服务也日益重视。由于我国普遍采用的是分散模式和集中模式相结合，因此在财务服务的提供上存在

　　着以下问题：1.分散模式下，各业务单元财务部门重复建设，不但导致资源浪费和效率低

　　下，而且政策和标准的差异还会造成内部信息交流的不便。财务部门直接由业务单元领导，弱化了企业总部对业务单元的财务调控能力，可能面对较大的财务风险。财务部门需要负责业务单元所需的所有财务服务，导致其忙于一般性事务处理，很难专注于提供决策支持服务，难以高效发挥其最重要的作用。

　　2.集中模式下，财务服务中心是企业以行政指令的方式建立和运营，业务单元只能接受其提供的财务服务。由于没有竞争者，财务服务中心往往表现出官僚化，提供的服务种类单一，缺乏降低成本和提高服务质量的动力，难以建立良好的客户关系，效率低下。

　　3.随着我国企业快速发展，业务范围和规模不断扩大，业务单元发现其边界已经大到难以掌控的地步，无法对所有的业务都保持足够的注意力。他们不得不考虑将非核心业务外包，使业务单元能够将工作重心放在真正创造价值的核心业务上。正是由于这些问题，分散模式或集中模式都已经难以满足现代我国企业的发展需求。而财务共享服务模式已被大量国外跨国公司所应用，并证实在降低成本、提高效率和服务质量上是效益显著的，因此这种财务服务模式成为我国企业提高竞争力的最佳选择。

　　三、我国财务共享服务模式的可行性尽管我国企业接触共享服务模式较晚，在理论和案例研究以及实际应用上仍显较大不足，但是由于下列几个因素的存在，实施财务共享服务模式是完全可行的：1.企业的客观需求。企业的客观需求是实施财务共享服务模式的基本原因。如同上一目所述，随着我国企业不断多元化和国际化，竞争压力不断增大。一方面，企业越来越重视业务支持服务的效率，另一方面，业务单元希望将注意力集中于核心业务。尤其是当前，我国许多大型企业集团将视野放向全球，参与国际竞争，必须通过提高管理水平来获得竞争力。因此，实施财务共享服务模式符合这些企业的发展需要。2.企业ERP系统的应用。ERP系统是企业主要的信息平台，财务共享服务中心需要借助ERP系统收集经营数据和提供业务支持服务。早在上个世纪，我国企业就已经开始普及会计电算化，甚至在众多大中型企业里，覆盖整个企业的ERP系统已经建成并运行了相当长的时间，并且企业在这方面的投入能够保持连贯性。在SAP、Oracle等国际知名管理软件供应商进入我国的同时，我国也发展起了用友、金蝶等本土企业，他们都在不断促进我国企业ERP系统的普及和完善。例如用友公司就在2006年为国泰君安提供了企业财务共享服务模式的解决方案并取得成功。这些都为我国企业建立财务共享服务中心提供了技术保证。3.发达的通讯网络。财务共享服务中心一般通过电话、网络等远程手段提供服务，企业ERP系统也要利用通讯网络来传输数据。因此，覆盖面广、稳定的通讯网络是建立财务共享服务中心必不可少的基础。在我国，随着经济和科学技术的快速发展，通讯基础设施在每个城市都十分普遍，通讯网络已经基本覆盖全国范围，并且能够很好地与国外网络进行数据传输。这为财务共享服务中心的建立创造了必要条件。4.一定的集中基础。当企业已经将部分服务或业务流程集中的情况下，共享服务模式的实施将会

　　更加容易。我国大型企业在初期大多采用粗犷式发展，大幅度放权给各业务单元，鼓励其多元化经营和扩大业务规模。在达到一定规模后，集团总部管理层为了控制各业务单元的权力，规范经营，将一部分财务职能和流程中的关键控制流程集中整合到一起，由集团总部财务部门负责，例如往来结算、现金管理、筹资等。因此，我国大型企业在财务上或多或少都拥有了一定的集中基础。在企业实施财务共享服务模式时，从这些已经集中了的职能和业务流程着手，所受的阻力将更小，能够取得事半功倍的效果。

　　5.以行政指令的方式推行。企业在实施共享服务模式的时候，常常会由于员工不愿改变而遇到阻力。在我国企业，尤其是某些大型国有企业中，由于脱钩改制时间有限，仍然按照行政事业单位的方式进行管理。这种情况下，企业通过“红头文件”等行政指令的方式推行变革，一般不会遇到太大阻力。即使遇到阻力，企业也能够利用行政手段加以解决，避免变革受挫失败。作为一种对文化、组织结构、业务流程进行的变革，财务共享服务模式的实施若能借助行政指令的方式，那么在企业中将更容易得到贯彻和施行。三、适应国情的财务共享管控服务模式中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景，中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说，是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业，这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。财务管控服务模式与国际上的共享服务相同，都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控，降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到，通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度，有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。（一）财务共享管控服务的业务模式从国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业，而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法

　　实施有效的监控和业务指导。实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。

　　（二）财务共享管控服务的主要流程财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成，一级是主管区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是，它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业务动态。（三）财务共享管控服务模式的管理要点以往的运行组织中，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部的监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后，可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。1.费用实时控制。实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移，杜绝了预算事后控制的不合理现象。2.对资本性支出的全过程控制。当需要一线进行基础设施的投入时，可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式。3.统一资金管理与监控。资金是公司的命脉，应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自主权大，总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。

篇十四：财务共享的基本要求

　财务共享中心岗位职责

　　财务共享中心需要工作热情积极、细致耐心，具有良好的沟通能力、协调能力，性格开朗，待人热诚,有良好的学习心态;下面是小编给大家整理的财务共享中心岗位职责，欢迎大家借鉴与参考，肯定对大家有所帮助。

　　财务共享中心岗位职责11、办理银行结算业务，管理银行存款;2、维护子公司的财务台账及按照总部要求完成的表格;3、整理与归档子公司的各项财务资料;4、开具发票，按时完成各类税务申报及工商公示;5、协助财务预算、审核、监督工作;6、完成上级交办的其他工作。财务共享中心岗位职责21、负责公司全面的财务工作,完善本部门工作制度及优化相关工作流程;2、审核项目合同、把控风险点、做好项目对账并出具项目经营情况分析表;3、对公司税收进行合理筹划和执行，确保税务风险可控且最低;4、审核各部门费用单据的合理及完整性、编制会计凭证、及时准确出具财务报表;5，每月及时准确完成纳税申报事项;6、协调处理好公司与银行、工商、税务等部门的关系，做好各项常规审计年检等工作;7、每月对重要文件、凭证、报表及单据等资料整理成册，归档保管;财务共享中心岗位职责31.负责本公司全盘财务会计内账处理工作;2.对每日进销存单据进行审核及录入财务系统;3.做好会计凭证、报表等会计资料的收集、汇编、归档等工作;

　　4.工程结算、应收应付账款、费用报销等各类收支的复核;5.完成上级领导要求的其他工作。财务共享中心岗位职责41.负责本公司全盘财务会计内账处理工作;2.对每日进销存单据进行审核及录入财务系统;3.做好会计凭证、报表等会计资料的收集、汇编、归档等工作;4.工程结算、应收应付账款、费用报销等各类收支的复核;5.完成上级领导要求的其他工作。财务共享中心岗位职责51.协助其他财务处理账务问题;2.负责公司财务数据的统计，财务报表的制作;3.负责公司银行结算，办理与银行业务相关的工作;4.协助其他财务同事处理付款方面的事宜;5.负责公司交办的其他事。财务共享中心岗位职责61、负责门店的水电燃支付，计提和冲销发票;2、负责餐厅人员借款、报销以及各类款项的请款支付审核;3、负责小账套公司的财务，包括付款，制凭证，纳税申报等;4、负责凭证的催收及整理;5、财务凭证整理及装订。财务共享中心岗位职责71、复核广佛项目成交数据，更新财务系统数据;2、核算发展商应收佣金并更新财务系统数据;3、每月整理实收佣金数据并更新财务系统数据;4、其他财务数据统计工作。

篇十五：财务共享的基本要求

　浅谈工程公司实施财务共享的必要性及实施流程

　　摘要：工程公司实施财务共享起到支持公司实现发展战略，加强财务管控能力，提高会计信息质量，降低成本提高效益的作用。该文分析了工程公司实施财务共享的必要性，并从会计工作实务角度论述了工程公司实施财务共享的流程。关键词：财务共享;实施流程一、工程公司实施财务共享的必要性（一）支持公司实现发展战略工程公司将会计核算功能通过集团公司财务共享服务中心提供的服务完成，工程公司的部分财务人员可以逐渐从会计核算岗位中脱离出来，从事资金管理、税务管理等其他更高层次的工作，为公司的健康发展保驾护航，支持公司实现发展战略。（二）加强公司财务管控能力

　　财务共享后，财务共享服务中心统一工程公司会计核算标准和业务流程，参与到工程公司成本费用、收付款等具体的业务流程中，对不符合规定或风险较大的业务事项予以驳回，降低了工程公司的财务风险。工程公司在实施财务共享的过程中，可以通过宣传贯彻财务共享服务中心的会计核算标准和要求，使工程公司的各项业务处理更加规范，加强了工程公司的财务管控能力。（三）提高公司会计信息质量财务共享后，财务共享服务中心可以实时监控业务处理的及时性和准确性，如各项成本费用是否及时入账等，提高了工程公司的会计信息质量。（四）降低公司成本，提高公司效益财务共享服务中心通过对基础性、事务性工作的集中处理，一个财务人员可以处理几个工程公司的相同岗位的业务，使得原来不同的工程公司财务人员完成的工作由一个财务共享服务中心完成，从而在业务量不变的同时减少了财务人员，提高了财务核算的效率，一定程度上节约了人工成本。同时，财务共享服务中心通过审核，驳回不符合规定或超过开支标准的成本费用列销，也降低了工程公司成本，提高了公司效益。二、工程公司财务共享的实施流程工程公司实施财务共享的过程实质上就是业务流程再造的过程。它是一种管理变革，通过信息技术手段，实现了业务流程由线下审批转移到线上审批。笔者所在工程公司实施财务共享的流程图如下：选定财务软件→账套初始→共享前準备工作→启用业务流程系统（一）选定财务软件

　　笔者所在工程公司2015年之前用的财务软件是浪潮财务软件，财务报表系统是久其报表系统。基于考虑到后期财务报表直接从财务账套上取数，自动生成报表的需要，股份公司选用的财务共享软件为久其财务软件。（二）账套初始选定财务软件后，就要完成账套初始前的各项准备工作，笔者所在工程公司上级集团公司要求，需要把2015年12月31日的财务账面数据初始到2016年1月1日的久其财务账上。笔者所在工程公司财务账套初始前需要完成的准备工作如下：1.2015年12月31日的当年成本费用账处理完毕。2.2015年12月31日银行账账实相符。3.2015年12月31日内部单位往来账核对一致。4.客商信息、职员信息、自定义项目、建造合同等基础数据均已录入久其系统。初始前的准备工作完成后，把浪潮财务软件2015年12月31日的财务账面数据初始到2016年1月1日的久其账上。初始完成后，把初始后的久其财务软件账面数和2015年12月31日浪潮财务软件账面数进行仔细核对，核对一致后，集团公司关闭久其财务软件初始模块，久其财务软件运行使用。（三）财务共享前的准备工作久其财务软件经过半年的运行使用，在财务人员对该软件比较熟悉的情况下，笔者所在工程公司于2016年下半年开始实施财务共享，具体步骤如下：共享前账务处理完毕→上报共享中心运维组各项资料→共享前培训

　　1.共享前账务处理完毕。各项账务业务在久其财务软件系统关闭制单功能之前全部处理完毕，保证账账、账实相符。未处理的业务单据采用平铺式粘贴，等待上线后提单扫描。工程项目实行零现金管理，出纳人员将剩余库存现金存入银行。银行存款账面余额与账户余额一致，不存在未达账项。2.上报共享中心运维组各项资料。由于财务共享后的运行模式是发生业务时全员提单，因此工程公司全体职工的基础信息需要上报共享中心运维组并初始完成。扫描岗扫描员的信息要上报给共享中心运维组并初始到影像系统中。上线前工程公司及其所属单位网银制单盾及密码支付器上交至财务共享中心，上线后严禁项目未经过共享中心直接对外付款。工程公司设置线上审批流，并经工程公司财务部长、总会计师审签后发送至共享中心运维组，由共享中心运维组完成流程设置后启用。如笔者所在工程公司的一笔费用报销的线上流程设置为：提单人→项目经理→清欠办主任→总会计师→执行董事。3.共享前培训。共享前账务处理完毕和上报共享中心运维组各项资料等完成后，进行上共享前的培训。培训教材是对各类财务核算的操作性说明，是财务人员工作标准化的指导书，是规范所属各工程公司会计基础工作的准则，也是财务共享中心业务人员的审核依据。培训内容主要包括共享中心业务基本要求和共享中心核算业务操作。共享中心业务基本要求的培训内容包括基本工作原则、基本工作要求、期末账务处理时间节点要求、各表单适用情况及审批流、票据的一般性要求、原始凭证粘贴要求、摘要填写基本要求、单位审核有关要求、共享中心审核一般要求和步骤、驳回注意事项、日常岗位工作具体要求、财务档案管理要求等，共享中心业务基本要求为财务共享中心核算业务操作提供了制度保证。

　　共享中心核算业务操作的培训内容包括报销类单据、材料类单据、工程结算单、税金计提单、工资类单据、付款单、收款单、记账型工单等各类单据的具体录入。（四）启用共享业务流程系统共享前培训结束后，正式启用共享业务流程系统。笔者所在工程公司财务共享的业务流程系统主要包括核算系统、报账系统、应收应付系统、应收管理系统、费用预算系统、税务管理系统、主数据系统。

　　-全文完-

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