业财融合在财务管理中的运用

朱永辉

业务部门和财务部门向来是被列为企业中最为核心的部门之中，两者缺一不可，相辅相成的运营形式已经成熟，所以在业财融合的大势之下，难免会有多种问题出现。一方面，业务部门与财务部门之间的工作性质不一样，工作目标也不同，工作受众自然不同，业务部门注重市场的开放性，产品质量的提升，产品销售数额，产品和服务的满意度等，但业务部门工作的开展并不能有效的考虑到财产投入问题，各个环节、各个阶段所涉及到的投资费用、运营成本、市场营销等费用在业务部门看来，也不能算的上是大问题，这些问题的解决，都要靠财务部门来解决。业务部门对于过量营销导致的效益区间不长远，效益链条断断续续等问题无法有效解决，而财务部门对于业务数据的需求同样是最大的短板，短板与短板的结合，就是不合理、评估不足等问题出现的关键所在。另一方面，由于业务部门和财务部门两者的经营理念存在差异，双方在各自的领域玩的风生水起，但跳跃到对方的领域却显得一窍不通，漏洞百出，影响业务工作的同时，财务管理也一塌糊涂，而企业的业务活动的开展涉及到合同签署问题、财政支出问题、数据录入问题、归档管理问题等多个方面，以业务管理为核心渗透到其他部门。一些业务部门认为，财务管理部门的工作就是财务部门的任务，而业务部门和财务部门的融合，大大减少了这种任务的专业性，专业性降低，财务部门也就没有存在的必要了，但事实上，财务部门对于业务部门的重要性，绝对不是简单的完成财务管理任务这么简单，财务部门也可以理解成筛选部门，业务部门遇到的所有问题所有失误都需要财务部门帮忙纠正，说是业务2部门一点也不为过。但业财融合表面上与生产部门、技术部门、质检部门没有直接关系，却是企业中联系这些部门的牵一发而动全身的重要纽扣所在，缺乏业务部门或是财务部门，整个业财融合任务便会分崩离析，企业无法实现目标。

业财关系也是整个业财融合期间最重要的问题之一，业财系统之间的信息畅通程度，在某种意义上决定了业财融合的进展，有些企业为什么永远默默无闻，因为各部门之间分工明确，合作性质几乎为零，隔一部门似乎是隔一公司，这样的运营理念下，数据沟通不顺畅，部门信息不畅通，也就造成了很多企业功能不统一、服务混乱等现状。但有些企业在业务端建立了各部门之间的合作任务，成立了完善的信息共享库，能使各部门联合起来，各部门的领导、员工可以共享到整个公司的数据和情况。说到业务部门和财务部门，如果说建立一个这样的共享关系网，可不可以解决业财融合工作信息不兼容的问题呢？答案是还不够，因为即使完善了信息系统，财务部门本质上还是事后处理部门，而业务部门作为企业的前线部门，二者的工作性质仍然是各行其事状态，而只有达到了你中有我、我中有你的状态，才能在各种程度上做成业财融合这一大命题。传统的财务部门获取信息的方式太过简单，比如依靠办公软件，间接获取办公信息，这种方式不用多说，都知道比较落后，不管是信息传递速度，还是信息提取效率，都是极为影响工作的，再者说，企业内部的管理使然，财务管理会计转型率低，升职率低、不仅仅会影响到会计信息的真实性和时效性，还会影响财务信息对业务部门的指导作用。同时，在经营市场、政策环境不断发生变化的当下，业财信息系统之间的隔阂只会越来越大，矛盾也会越来越激化，很多企业领导在处理税务问题时，不管是态度还是手段都显得太过老套，企业与财务共同的滞后发展最终导致的结果，没有任何一个企业可以负担得起。举个例子，国内很多企业都正在经历营改增政策，企业很多财务人员无法妥善处理税务问题，对于发票的增殖情况不了解，对于采购环节的规范性，合法性以及真实性的判断能力较差，内部信息孤岛现象严重，企业经营管理的风险也就随之增大。

业务管理数据整合的不规范以及业务资源整合工作做的不到位，很多企业，或者说是中型大型企业之中存在着很多信息共享系统，这些系统相辅相成，形成一张很大的信息共享网络。这种模式对于业财融合来说是好事，但实际操作中，具体的业务开展需要用具体的方法面对，一些业务开展时，由于数据的重复和利用率较低，业务功能重复、数据管理不统一等问题的出现，信息系统崩溃，企业内部控制不住数据流入和流出，造成巨大的数据量化和经济损失。信息系统备受推崇的原因是它方便、简洁、操作起来容易，往往是针对某一项业务建立一个信息系统，这种方式造成系统之间的衔接不足，系统之间缺少纽带，部门之间就更不用说了，数据处理混乱，数据录入时操作失误等问题就被无限扩大，并且各个系统之间缺乏严密的联合关系，这严重阻碍了信息数据的传递，反而还降低了企业整体的工作效率。举个例子，我国某公司，销售部、采购部、物流使用一整套业务系统，由相关负责人录入数据，财务部使用进销存系统将录入信息统一进行比对，工作重复情况相当严重，并且财务人员每个月都要对库存、转账记录、投资记录进行多次计算，这对财务人员来说无疑是一种挑战，同样的工作做多少次都是无用的，且每一次做，都会浪费掉财务人员很多时间和精力，废人费力。此外，有些公司企业虽然已经把SAP、ERP等管理系统录入到自己的管理系统中去，但问题的解决还是缺少一部分稳定性，工作的落实变成了空谈。财务数据极其复杂，单独分析难度极大，系统功能的不熟悉也是问题之一，不是说引进新的先进的好的系统就可以完美的解决企业中的管理问题，而是要想着从公司出发，大幅度改善目前现状，内部的融合和管理要保持步调一致，永不掉队。

预算管理上来说，预算做的好的企业，花少量的钱做更多的事，而且流动资金量不大的情况下，公司还可以利用固资去做更多事情，在很多企业，财务部门管理不妥当，业务预算做的不好，往往公司要付出巨大的资金才能完成较为简单的工作，在实际操作上，预算目标设置以及预算情况的推理是非常重要的，事实上大部分还在存活的企业都明白这个道理，大部分的企业也都拥有自己的比较完备的预算管理系统，在预算管理下，每个企业根据自己的现状，对自己的预算情况都有深层次的理解，多少是能拿出来的底线，多少底线拿出来可以让客户更加满意，这是有数的。而这种预算环节，当然也需要业务部门的参与，因为业务部门掌握公司数据命门，预算的目标设置需要通过业务部门提供的诸多数据来进行合理的推演，推演过后，财务部门来进行审核和数据处理。预算情况要与公司实际情况对接，企业内的预算变更也是需要诸多部门共同商讨的大问题。

业财融合管理者需要在各个部门之间游走，这需要极为出色的沟通者来做好业财融合的衔接问题。事实上，每个部门都应该找到这样的沟通人才，了解数据库统计情况，能够提供优质的数据服务，语言表达能力较强的人才处理这样的问题再合适不过了。市场永远都在变，也永远都有有经验有能力的人才出现来迎合市场变化，专业能力强，便可以在业财融合的大势所趋之下逐渐强大，反之只能被淘汰。目前，很多的财务管理人员对于财务管理业务只是机械性的去执行，但却很少有能够在主观上处理财务业务挑战的人出现。况且，很多财务管理人员事实上对自己的专业性知识掌握的并不是很完全，在一定程度上这也限制了他们在企业管理上能够带给企业的价值，专业水平和技能的参差不齐，也是人员问题的重中之重，对大数据下的信息管理系统和数据分析系统应用不够准确，这样会导致整体工作效率低下、质量良莠不齐等问题。

结合实际情况，不断产生新想法，新诉求似乎是最好的方式，不管什么企业，在开展业务活动时，都要成立有关组织规定，制定一套完整的规章制度，这套规章制度一定是严格契合企业的实际情况。管理者们需要从企业的发展规划开始做为入手，以企业的实际经营作为媒介，通过制定计划，制定目标，丰富管理内容，完善管理内涵，保障基础设施的建立，有秩序的将业财融合办的越来越完善。在通常情况下，企业需要将业财融合看作是亟待解决的问题，财管数据处理，财务控制力度，企业的谋划策略，下一步的工作开展与实践，主动的发现并解决问题，完善融合策略，为企业财务管理创建良好的办公基础。

所有企业的项目活动等开展，都离不开良好的机制处理，行之有效的规章制度，不断完善的战略规划，上进的员工等，业财融合需要最有效的制度保障，例如奖励制度、工伤制度、公休制度、孕期制度、财务审批制度、绩效管理制度，把款制度，新入职培训制度等等。想要规范业财融合工作，就一定要将所有已经存在的制度进一步发扬和优化，在这一步骤中，企业首先要完成业务部门和其他部门信息上的结合与超越，其次是财务部门对于业务部门提供的数据处理要有足够的默契，最后才是财务部门和业务部门的整体融合。其实说白了，就是先领导与员工融合起来，然后领导和领导融合起来，最后各部门的员工领导都能够实现分工合作明确、专业能力过关的情况。

钱是企业的命脉，而钱的管理就是财务部门的任务。公司的命运其实全在财务部门的手里，企业要通过对经济方面的近况、活动等进行分析和改良，去除掉糟粕，例如前景不友好的项目、亏欠不赚钱的项目。要对企业的前景与发展做细致规划，挖掘企业的核心竞争力，擅长做什么就去做什么，促进内外的融合，实现财务任务无重复率，精准完成。在这种形势下，企业首要去做的就是针对整体流程实现流程再造，及去除掉各部门之间对财务管理模式编制凭证等环节，这些环节不但重复率高，而且操作复杂，不容易完成，最好使用分条分组记账的方法，利用业务部门提供的信息，精准的生成电子会计凭证，再通过对系统功能完成更为复杂的下一步工作。整个信息链也可以说成是产业链，都逃不开业财融合带来的巨大收益和价值。

业财融合的商业价值说白了就是利用融合这一渠道，减少业务部门和财务部门这两大部门对企业的消耗，增加这两大部门的职能性质。在信息技术飞速发展的今天，以信息作为媒介，发展业务水平和财务能力协同，才能给企业带来较高的价值，业财融合对企业的帮助是巨大的，它可以将财务管理和业务管理细化成无数个小环节，将整个企业管理体系细分为目标构架、管理模式、内容保障、基础保障这四点，其中，以内容保障为核心的物资管理、产品开发、企业经营、内部治理是当今业财融合大局观中最为实用的一项。由财务部门来建立以企业利益为核心的战略布局，然后由业务部门设计简单易用的工作数据共享网，并且将一些很简单的财务运算工程转移到财务共享中心平台中去，并共同参与完成。所谓的基础设施保障工作，实际上就是对人才选拔、软件功能使用、电子设备使用情况、信息体系提取程度、日常工作的规章制度等总体解释，企业实现业财融合的基础实际上也是这样。

传统的人喜欢传统的模式，可传统的模式不能带来最大的收益，所以在业财融合的大势所趋之下，很多传统人士也需要随着潮流一起被淘汰。具体来说，企业实施业财融合计划的基础，实际上是要有真正懂、真正支持业财融合计划的人士出现。在现阶段，很多传统的董事们不愿意变革，不愿意改变，这就导致企业内外环境脱节的情况出现，所谓的烂根就出现了。传统的财务部门与业务部门之间有存在矛盾，而业财融合能够很好的摆脱这种矛盾关系，让财务人员更有专业性的完成自己的工作，而且新式工作重复率低，相对来说也比较简单稳定。财务知识专业性便是整个公司整个企业具有潜力和前瞻性的体现之一。

业务部门在完成传统的数据收集和处理任务之后，似乎剩下的部分和他们的关系并不大，要避免这样的问题，首先要在业务数据与财务数据全面融合方面反映企业的运营状态和预算执行力，先从财务入手，有什么是业财融合后财务可以不用去做的，可以放心的交给业务部门去做的任务。强化企业的风险意识同样重要，随着企业规模的不断扩张，企业内部难免出现一些问题，比如管理方面有所疏忽，有的员工浑水摸鱼不干实事等，要时刻敲打各部门的领导负责人，强化他们的企业危机意识，在业财融合计划实施之前，全面扫描一遍目前企业中存在的毒瘤。经过多方认证，业财融合对于新时代的企业运营管理来说，是最有价值的管理模式，崭新的管理理念虽然让很多人都摸不到头脑，但它也和历史上很多变革一样，有变革就要有流血，企业董事们应该有大局观，有前瞻性的观察到业财融合身后的大趋势，没有一家企业可以什么都不去改变就从一而终，企业文化也应该从不忘初心变为懂得变通，市场从来都是筛选出会应变的、懂成长进步的企业，而迎合市场就是现代中国的企业最应做好的一件事。业财融合管理制度能够给企业带来最大的价值，营造最高的收益，但实际操作起来比传统的业务管理、财务管理制度难上千万倍，业财融合其实是风险与收益并存，富贵险中求式的经营理念，大型企业不妨着手去做，为企业的发展助一把力。

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