基于企业发展战略的目标责任考核改进研究

摘           要：国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础。大型国有企业集团做好下属企业目标责任考核，对于保持正确战略发展方向、凝聚企业发展合力、激发企业发展活力、促进国有资产保值增值、壮大综合实力具有重要意义。本文以A集团为例，从大型企业集团发展战略引领的角度出发，在目标责任考核改进设计、组织实施及后续沟通反馈等方面提供了一些可供借鉴参考的经验做法。

关键词：大型企业集团;目标责任考核;优化设计;创新

一、引言

作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，国有企业的首要职责是实现国有资产保值增值。对于大型国有企业集团而言，要实现这一目标，确保高质量发展，必须以战略目标为引领，以目标责任考核作为载体和手段，形成有效的企业管理激励约束机制，压实各级生产经营单位的生产经营责任，引导各板块业务朝着正确的方向前进，在培育核心竞争力、提高经济效益的同时，不断提升综合管理效能，形成各方面统筹推进、可持续发展的良好格局，真正担当起国有企业应有的使命和责任。

二、A集团组建初期目标责任考核工作情况

A集团是所在开发区的直属企业，成立于2011年9月，主要负责所在区域内的基础设施建设、产业引导、公共服务、金融创新等方面业务，旗下拥有城投、文旅、金控、公交、地铁、环保、水务等众多板块领域。在事业发展的起步阶段，集团公司目标责任考核的主要方式是年初与下属各公司签订目标责任书，年底组织实施考核，目标责任书主要包括经营指标、项目形象进度、创新指标、基本指标（包括安全、环保、稳定、廉政等）和兜底指标（上级交办的其他任务）五部分。因目标责任考核体系不完善，目标责任考核工作的作用发挥不明显。近年来，随着事业发展的内生动力不断增强，以及上级考核力度的不断加大，特别是企业发展战略的不断深化，原有考核机制与企业发展的矛盾逐步凸显。

1.考核指标简单粗放，针对性不足

考核指标由各单位上报，集团公司审核后确认。指标通常以定性指标居多，内容设置较为宽泛笼统，考核评价弹性大。对于经营指标等可量化指标，各单位出于各种考虑往往会“打埋伏”、留余地，上报指标较容易完成。集团公司对考核的专业性、能动性发挥不够，未从集团公司发展战略的全局出发合理“加量”，也没有区分不同类型企业、不同发展阶段企业的实际情况，容易出现任务与战略脱节现象。

2.考核过程的信度和效度不够

为确保考核公平公正，考核组由各单位临时抽调人员组成，以员工为主，容易出现参与考核人员不熟悉考核、不熟悉被考核单位工作的情况，且不排除人际关系因素影响，考核结果“形势一片大好”，客观上影响各单位对考核工作重要性和嚴肃性的认识，影响激励机制发挥作用。

3.考核结果沟通与反馈不到位

考核周期过长，激励反馈不及时，不利于决策层对偏离目标的情况及时做出反应，影响整体战略目标的实现。还存在重绩效考核、轻绩效管理的倾向，考核后续工作不够到位，结果运用拉不开差距，绩效辅导沟通缺位，目标责任考核对于调动干部员工积极性、主动性的作用未得到有效发挥。

三、A集团目标责任考核体系改进设计

为进一步建立健全有效的激励和约束机制，引导各全资及控股子公司努力提高经营管理水平，A集团对目标责任考核体系进行优化，综合了关键绩效指标、平衡积分卡、360度绩效考核等多种方法的核心理念，并借鉴权变理论的观点，结合企业现阶段所处环境状况和发展态势，经反复研究，实施系列改进和革新。

1.考核机构

为了体现对目标责任考核工作的重视，设立考核领导小组，由集团主要负责人担任组长，其他负责人任副组长，各部门负责人为成员。设立考核领导小组办公室，负责目标责任考核办法制订修订、考核指标下达分解、考核组织实施、考核结果运用等工作。

2.考核周期

遵循反馈的及时性原则，增加季度考核，为目标纠偏留出空间和余地。目标责任考核分为季度考核和年度综合考核。

3.指标设置

以A集团“十三五”发展规划、城市建设三年计划、经营发展三年计划以及上级下达的目标任务为统领，确定年度整体发展目标，根据下属企业主营业务性质差异，区分竞争类、公益类企业，结合各企业不同发展阶段，对标同行业同水平企业发展状况，自上而下，建立差异化业务指标、财务指标体系，并依据Smart原则确定考核目标。

4.组织实施

季度考核主要考核业务指标，以A集团公司年度综合计划及各单位签订年度目标责任书中约定的财务指标、重点工作为主，实行百分制，按照各单项赋分完成情况打分。

年度考核指标分为业务指标、共性指标和管理指标，前者占比多，后两者占比少。业务指标得分由四个季度考核结果加权计算得出。共性指标包含党建及党风廉政、安全生产及环保工作、平安建设及综治维稳、全面预算管理、支持满意度，管理指标包括督查督办、财务管理、人力资源管理、审计内控管理，共性指标和管理指标每年考核一次，由业务归口部门出具结果。对其中的定性指标，通过行为等级描述方式严格评判标准，最大限度增强指标刚性。年度综合考核增加民主测评环节。

5.加减分项

为激励创新，维护企业形象，当年因工作出色受到中、省、市发文表彰的，按照获奖层级等级，给予奖励加分;受到上级通报批评的，或被媒体曝光造成较大负面影响的，同样给予扣分。

6.结果核算

年度目标考核综合得分=年度目标责任考核得分×权重+民主测评得分×权重

年度目标责任考核得分=（一季度业务指标得分×权重+半年度业务指标得分×权重+三季度业务指标得分×权重+ 年度业务指标得分×权重）×业务指标权重+年度共性指标得分×共性指标权重+年度管理指标得分×管理指标权重+加分项-减分项

民主测评得分=集团领导班子打分平均值×权重+各部门/子公司负责人打分平均值 ×权重+员工代表打分平均值×权重

7.序列等次设置

根据被考核单位不同属性进行分组，依据得分产生优秀等次、良好等次、一般等次、较差等次。每个等次对应系数，最低0.8，最高1.1。依据考核结果评选先进单位、争先进位奖、突出贡献奖。每组得分最少的单位被评为末位单位。

8.考核结果兑现

季度考核结果和各单位负责人季度绩效工资挂钩。年度考核结果与各单位负责人年度绩效工资挂钩，与各单位干部员工年终考评挂钩。年度综合考核被评为一般和较差等次的单位，要向A集团党委进行书面报告并提出整改措施。由考核办、人力资源部共同实施，与各单位主要负责人进行一轮系统的绩效管理沟通。

四、创新举措

1.战略导向，因企施策

从A集团发展战略出发，统筹制定目标责任考核指标，区分不同类型企业、不同发展阶段企业的实际情况，本着“一类一策、一企一策”原则，制定相应企业的业务指标、财务指标，与企业发展实际的契合度不断提升，同时定性与定量相结合，对指标设置严格的评分标准，避免主观随意性。

2.让“关键少数”参与考核

考核组人员改由本部中层干部和子公司高管组成，作为企业发展的中坚力量，这些人综合素质相对过硬，既熟悉考核工作，也了解相关业务知识，能认真了解被考核对象的任务完成情况，给出独立、客觀、适当的考核评价。

3.项目考核引入第三方评价

为最大限度弥补考核人员的专业性不足，A集团考核大胆借用“外脑”，引进第三方机构，凡是涉及投融资、项目建设、土地等指标，均由相关事务所组织专业人员进行考核，确保考核结果客观、公正、准确。

4.民主测评实行强制正态分布

为避免民主测评中的老好人现象，测评只有优秀、良好、一般、较差四个选项，对各单位给出完全相同结果的视为废票，根据测评结果换算分值，优秀票计100分、良好票计80分、一般票计60分、较差票计40分，确保拉开差距。

五、实施效果

A集团通过下发文件、组织培训等多种手段，加强目标责任考核体系的宣贯，逐渐消除了认识不到位、因信息不对称可能导致的基层抵触情绪，形成了人人理解考核、人人参与考核、人人支持考核的浓厚氛围。效果主要体现在：

1.战略管理有了抓手

根据管理学基本理论，战略管理是一项长期、动态、循环往复、不断完善的过程。组建初期，A集团制订了发展战略，试图通过目标责任考核贯彻决策层的战略管理意图，但由于考核体系本身的不完备，影响了目标的达成。通过此次目标责任考核体系优化，很大程度上保证了子公司发展与集团公司战略同频共振、同向而行，进一步凝聚了集团公司发展合力，通过对子公司年度工资总额、子公司高管季度及年度绩效工资的管理，进一步强化了集团公司管控力度。

2.激励约束机制逐步建立

优化后的考核体系，增强了结果反馈的及时性，强化了对一般等次、末位等次的绩效沟通力度，形成了“鲶鱼效应”，很大程度上激发了各单位之间的“比学赶帮超”，目标责任考核的激励约束作用得到切实强化。

3.干事创业活力进一步激发

目标责任考核与全员绩效考核相结合，将单位目标、部门目标层层分解，进一步压实了责任，明确了目标，增强了干部员工的责任感、紧迫感，激发了工作热情、积极主动性，带动了工作作风和整体发展动能的提升。

结束语

没有完美的目标责任考核，只有更好的目标责任考核。改进后的A集团目标责任考核体系，在执行中仍反馈到一些不足，如考核指标是否过多、考核成本是否较高、不同行业企业一起排名是否恰当，此外，与考核相关的信息化建设没有同步，考核与项目管理、财务管理、人力资源管理系统的信息共享还未实现，等等。新常态下，A企业集团要保持健康发展，必须依据内外部环境的变化，及时调整发展战略，并对目标责任考核体系进行科学有力的持续改进，才能真正激发活力，服务于高质量发展。

参考文献：

[1]顾春林.当前我国国有企业目标管理与绩效考核存在的问题与对策思考[J].上海化工，2020，45（03）：56-58.

[2]于静.浅谈集团公司绩效考核评价体系的构建及实施[J].财会学习，2020（16）：210-211.

[3]廖家宝.完善中小型国有企业内部控制的建议[J].知识经济，2020（16）：90+100.

[4]尤丁勇.绩效考核体系的构建及结果应用探析[J].国际公关，2019（12）：171-172.

作者简介：

崔晓刚（1981-  ），男，陕西榆林人，工商管理硕士，中级经济师，研究方向：企业管理、人力资源管理研究。

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