探索国有企业全面风险管理、内控规范建设要点

张 叶 天圆全会计师事务所(特殊普通合伙)

国有企业是国民经济发展的支柱力量，在一定程度上决定了社会生产水平与国民生活质量。国有企业的业务通常与国际市场相对接，因此，在实际运营中会面对较多的风险，若不能有效化解风险，则会导致国有企业运营陷入窘境，进而阻碍国民经济与社会发展建设水平的提升。国有企业通过开展全面风险管理与内控规范建设，能够有效规避多方风险、实现高效内部控制，从而更好地促进国民经济发展。

(一)全面风险管理概念

全面风险管理是一种战略性的风险管理方案，国有企业从战略发展角度出发，对业务当中存在的潜在风险进行全面管理，实现企业整体竞争力的提升。全面风险管理要求国有企业全体人员共同参与，展现出国有企业风险管理的人性化、民主化，从而实现企业战略目标，为国有企业实现持续发展提供保障。

(二)全面风险管理特点

第一，真实性。开展全面风险管理可以帮助国有企业规避运营风险、财务风险、人才风险等多方面风险，为其战略发展提供更加真实、可靠的信息，帮助国有企业实现稳定运转。

第二，预见性。全面风险管理可以帮助国有企业发现潜在风险，由此实现了对风险的主动性规避与预防，避免风险显现后给国有企业造成的损失，展现出显著的预见性。

第三，全员性。国有企业全面风险管理能够让全体人员参与到风险管理工作中来，每个人都是风险管理者，帮助企业形成强大的风险管理体系，提升了国有企业的市场竞争力。

(一)内部控制概念

内控即内部控制，是组织为了确保稳定运行采取的一系列控制方法、手段、措施。国有企业通过内部控制，可以实现对运营方案的偏差纠正，由国有企业董事会作为纠偏调整的主体对象，以确保国有企业方案的合理性。

(二)内部控制的必要性

国有企业运用内部控制，可以衡量企业管理控制的效果，确保企业稳定运行[1]。与此同时还有助于企业进一步识别、规避风险，发现自身的不足并予以改正。因此，国有企业应用内部控制管理具有积极作用。为了充分发挥内部控制的优势，需要在充分结合国际市场形势与本企业实际情况的基础上开展内控规范建设，以确保国有企业能够实现对资源的合理分配、提升抵御风险的能力，从而更好地适应市场环境变化与社会发展的需求。

H公司的全面风险管理覆盖了战略风险管理、运营风险管理、人才风险管理，确保H公司运营的有效性。

(一)战略风险管理

H公司的战略风险主要表现为贸易风险与市场风险。H公司成立风险管理委员会负责战略风险管理，风险管理委员会作为独立的组织加入到H公司的组织结构中，由此形成H公司的新型组织结构。H公司新型组织结构采用经典的垂直化管理结构，具体表现为总经理直接从属董事会，而各业务部、事业部、审计部直接从属总经理。风险管理委员会不受任何组织领导，可直接作用于董事会与总经理之间进行风险调节。风险管理委员会从战略层面出发，对H公司的运作开展全面监督。风险管理委员会通过日常监督实现对H公司战略风险的全方位管理，在日常监督的基础上，科学、客观地总结风险管理情况，并将风险管理情况向董事会汇报。风险管理委员会得出的战略性风险分析结果，为H公司开展战略风险管理提供保障，在充分结合H公司实际情况的基础上制定可行性策略。

1.规避贸易风险

H公司在开拓贸易渠道的基础上，实现了对外贸易多样化，从而有助于增强H公司的风险抵御能力，帮助H公司规避贸易风险。现阶段H公司已经与一带一路多个沿线国家建立起合作关系，实现了贸易合作对象多元化，进而进一步帮助H公司有效规避贸易风险。

2.规避市场风险

H公司的产业升级实现了产品多元化转型，使多个产品同时出现在竞争市场中，从而使H公司能够有效规避单一产品带来的市场风险[2]。

(二)运营风险管理

1.主观层面——H公司日常经营策略

为了最大限度地消除H公司主观层面带来的运营风险，H公司需要密切注意市场发展动向，在市场动向中发现自身的优势与劣势、机会与威胁，并以此为依据对H公司的运营策略进行适当调整，确保H公司的日常运营策略与市场发展规律高度匹配，从而最大限度地规避运营风险。

2.客观层面——建立客户信用评估体系

H公司需要在日常运营过程中积极维护客户关系，通过与客户有效沟通交流，为企业争取更多的发展机遇。尽管H公司高度重视客户关系的维护，但是客户维护中会存在一些难以发现的信用风险，这种风险主要源于客户信用度，信用度较低的客户会使H公司日常运营陷入误区，进而导致H公司发生运营风险。

为了最大限度上规避运营风险带来的损失，H公司通过构建客户信用评价体系，以实现对客户信用度的识别与辨析。H公司需要对产业链上下游的客户需求进行全面、具体分析，配合使用授信管理模式，实现对客户信用的全面评估。H公司在客户维护工作中，以客户信用评价体系信息为依据，确保服务更多高信用度的客户，有效规避运营风险。

H公司的客户信用评价体系以客户的信用等级作为评估判定依据，将客户信用分为“三等五级”即AAA、AA、A、B、C，在此基础上对不同等级信用的客户进行打分，最终的总得分即客户信用等级。表1所示为H公司客户信用评价体系。

表1 H公司客户信用评价体系

(三)人才风险管理

H公司作为国有企业拥有出口国际贸易业务，出口国际贸易业务的开展需要以充分了解国际汇率、国际金融为基础。这对H公司的人才管理提出更高的要求，H公司为了满足企业的持续发展需求，需要科学选拔杰出人才为出口国际贸易业务提供支持，以此规避人才风险。

H公司通过社会公开招聘的方式，招纳更多的国际汇率、国际金融专业人才，专业人才可以全面搜集汇率市场相关数据，并以此为依据判断国际汇率的波动情况，充分分析国际汇率给H公司出口国际贸易业务带来的负面影响，并拟定相应的解决方案。与此同时专业人才还可以灵活使用国际金融、国际汇率风险规避工具，有效降低国际汇率波动给H公司出口国际贸易业务带来的风险。

由此可见人才风险管理在国有企业全面风险管理中占据重要位置，科学的人才风险管理可以提升H公司的人才质量与水平，由此进一步帮助H公司规避出口贸易业务风险，充分展现出人才风险管理的价值。

国有企业内控规范建设以全面风险管理为基础，从业务层面、企业层面对内控规范建设进行初步分析，并在此基础上明确以主体、目标、程序、方法为要点的四维内控规范建设。

(一)业务层面

业务层面的内部控制是国有企业内控规范建设的基础，主要包括业务流程范围、目标控制、权限指引、流程描述。H公司的业务层面内部控制覆盖了日常管理、生产、经营等方面，最大限度上确保业务层面内部控制的合理性，实现企业稳定运行。

(二)企业层面

1.内部环境

H公司结合市场发展形势与企业实际情况对内控方案进行更新调整。H公司在内部管控过程中，要求管理部门、生产部门明确各自的管理边界和管理权限，以确保内控的有效进行。

2.控制活动

H公司从实际情况出发，对公司的内部控制制度体系重新梳理，在梳理的过程中能够进一步发现业务流程与内部控制管理的特点，并在此基础上构建内控评价标准；

3.信息与沟通

H公司为了实现内控质量的实质性提升，充分运用信息化技术开展内控，以实现内部控制管理的信息化，由此使公司各部门、总公司与子公司之间的信息与沟通效率得以提升。

4.内部监督

H公司结合全面风险管理的效果，以内部环境、控制活动为基础构建内部监督评价标准，并配套相应的考核机制，为H公司内控规范建设提供保障。

(三)四维要点内控规范建设

1.主体

主体是国有企业内部控制规范建设的要点之一，国有企业在充分分析内部控制主体的基础上，进一步明确内部控制管理的主要作用对象。

H公司从全员控制的角度出发开展内部控制规范建设，H公司在企业层面内部控制的基础上，进一步明确内部控制管理的责任主体，由此确保内部控制规范建设的针对性。

H公司将董事会、中级管理层作为内控规范建设的责任主体，从而确保责任主体时刻保持高度的风险防范意识，在此基础上提升公司的整体运行效率、充分调动公司全体人员参与内控规范建设的积极性与主动性。

H公司以主体为要点进行内控规范建设的过程中，高度关注以董事会和中级管理层为代表的责任主体需求导向，进一步增强H公司的内控规范建设的针对性、可行性。

2.目标

国有企业内控规范建设需要以目标为基础，即国有企业只有目标明确才可以进一步有效开展内控规范建设。H公司从战略角度出发制定了企业发展目标，并将其落实到各公司的实际工作中。H公司的战略目标具有独特性、客观性、可行性，在此基础上开展全面风险管理，并依据全面风险管理结果开展内控规范建设。

H公司各子公司在收到总公司的战略目标任务后，结合自身发展实际情况，对公司各部门进行任务部署，随后开展符合子公司实际情况的内控规范建设，以此确保内部控制管理的有效性、针对性。

3.程序

事项识别与风险评估为H公司进一步强化内控规范建设提供依据，其中企业层面内部控制是H公司开展事项识别与风险评估的主要支撑，在此基础上H公司进一步明确内控规范建设程序，使H公司高效进行内控规范建设的思路更加清晰。图1是H公司内控规范建设的主要结构。

图1 H公司内控规范建设的主要结构

4.方法

H公司在开展内控规范建设的过程中，积极顺应新经济市场主导下的国有企业发展趋势，并在发展趋势中探寻方法。其中“12345框架”是国资委提出的一种国有企业内控规范建设方法，其中包括改善支撑环境、加强全面风险管理、完善制度流程、促进信息沟通、提高监督能力。

H公司在开展内控规范建设的过程中，以“12345框架”作为主要方法积极开展企业内控规范建设。其中促进信息沟通、提高监督能力在H公司企业层面内控规范建设已有体现，在此不再重复论述。

第一，改善支撑环境。H公司在明确责任主体、自身发展需求的基础上，对内控治理结构进行改善、对内控管理基础予以完善。H公司赋予董事会重大事项决策权，由此充分发挥董事会在内控规范建设中的管理作用，与此同时通过优化董事会董事结构，确保董事会成员与管理层人员的相互独立，以此确保权责分明。

第二，加强全面风险管理。H公司开展内控规范建设以全面风险管理需求为导向，H公司将加强全面风险管理作为内控规范建设的主要抓手。H公司将全面风险管理与内控规范建设深度融合，推进企业内控规范建设。

第三，完善制度流程。完善的制度流程是国有企业内控规范建设的直观表现，即通过目标设定、风险识别对内控活动予以完善。H公司在完善制度流程的过程中，强调对内控活动的审批授权，由此实现业务流程的进一步优化，而完善的制度流程也是H公司内控规范建设效果评价的基础。

综上所述，国有企业是国民经济发展的支柱，其发展水平直接关系到社会发展建设与群众的生活质量水平。国有企业在发展过程中需要规避一系列风险、实现有效的内部控制，以此实现国有企业综合实力的增强。因此，国有企业在实际发展过程中，应开展全面风险管理识别潜在风险，包括战略风险管理、人才风险管理等一系列措施；
国有企业通过开展内部控制，最大限度上确保发展目标与管理对象明确性、可靠性、针对性，助力国有企业的可持续发展。■

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