团队如何创新12篇

团队如何创新12篇团队如何创新　　5个步骤，打造成功的创新型团队　　当前是一个需要创新的时代，没有能力创新的老牌企业注定会衰落甚至倒闭。同样，不懂得如何管理创新的管理下面是小编为大家整理的团队如何创新12篇,供大家参考。

篇一：团队如何创新

　　5个步骤，打造成功的创新型团队

　　当前是一个需要创新的时代，没有能力创新的老牌企业注定会衰落甚至倒闭。同样，不懂得如何管理创新的管理者是不称职的，不能胜任自己的任务。对创新进行管理将日益成为管理层面临的一个挑战，也是对其能力的检验。那么，如何有效地打造创新型组织？为公司营造创新的氛围呢？很多管理者认为自己如果想打造创新型项目，就必须自己先学习“先进技术”，搞懂“高科技”。实际上，管理者不必是一名技术专家。管理者需要打造良好的氛围，具备好的心态，了解创新的动力，并努力组织一个创新团队。

　　01打造创新氛围，一定需要“宽容”的氛围？NO！

　　实际上，创新型组织无需打造“宽容”“民主”的氛围，而是需要另一套“神经系统”。

　　企业的最高管理层需要改变自己和人群组织之间的关系。要在传统组织的基础上，创造一种以各种想法的动力机制为中心的关系。

　　在企业中，最高管理层要把“与整个组织内的年轻员工会面”作为自身的职责。这不是特别严格的定期会面，最高管理层在会面时无需确定的议程，而是与年轻员工坐在一起，询问他们“看到了什么机遇”。

　　3M公司在它成长最快、发展最迅猛的时期，也绝对不是一家宽容的企业。

　　它由身处顶端的两三个人牢牢掌控，制定所有重大决策。但即使最初级的工程师也被鼓励去找最高管理者谈谈自己的新想法，哪怕再疯狂都没关系。

　　该工程师会被一次又一次地告知：“我不太理解你的想法，但你愿意为之继续努力吗？”如果工程师的回答是肯定的，那么接下来最高管理者会要求他把想法写下来，并附上预算需求。

　　通常情况下，最高管理层会允许该工程师从其他工作责任中解脱出来，拨付给他适度的款项，让他在一两年时间内继续心无旁骛地钻研。

　　结果，3M公司从一家默默无闻的小型研磨剂生产商成长为美国最大的企业之一。

　　创新型组织还要求整个组织内具有浓厚的学习氛围，创造并保持持续学习。任何人在任何时候都不能认为自己“学完了”。对于所有组织成员来说，学习是一个持续的过程。

　　02能否直接在已有业务团队中开创新业务？NO！

　　首先，创新性工作需要在现有业务之外单独加以组织。

　　一个组织不能同时开创新业务与维护现有业务。维护现有业务对相关人员而言是一项异常繁杂的任务，以至于他们没有时间开创不同于现在的新业务；开创未来的新业务同样是一件困难极大的繁重任务，不能被当前的种种忧虑干扰。

　　两种任务彼此不同，但都必须完成。因此，创新项目需要置于单独的组织部门中，该部门专门负责开创新业务。

　　1952年，通用电气公司启动了大规模重组。根据公司的重组计划，每个“产品事业部”的总经理不仅要对现有业务负责，还要对创新性的新业务负责。

　　这种安排貌似合情合理，似乎基于下述理念：“产品事业部”的总经理应该尽可能像一家独立企业的首席执行官一样行动。

　　但这种安排没有奏效，事实证明“产品事业部”的总经理不会致力于创新。

　　失败的一个原因是现有业务的沉重压力。总经理既没有时间也没有动力去淘汰自己正在管理的业务。

　　另一个同等重要的原因是，真正的创新很少是现有业务的延伸。

　　重组10年后，通用电气公司历经挫折终于得出了正确的认识，开始在现有“产品事业部”和部门之外单独组织重大的创新业务。把创新置于一个单独的“业务发展”单位中。

　　03如何正确创建“创新事业部”？

　　创新型组织一旦决定从事创新，就需要任命一位专门负责的项目经理或事业部经理。

　　项目经理可以来自任何职能部门，或者来自不属于任何职能部门的机构。

　　传统的职能部门立足于现在，面向未来组织各项工作。创新型组织则立足于未来，从事现在必须做的事，以实现目标。

　　创新型组织的设计原则是团队制，要求在现有结构之外构建一个“自治单位”。创新型组织不是传统意义上的“分权事业部”，而是必须独立于、外在于运营部门。

　　在大型企业内部，组织各创新项目的一种方式可能是将其合并为一个创新团队。

　　该团队向最高管理层的一名成员汇报工作，该成员除了指导、帮助、建议、审查、指导创新团队。

　　04如何制定创新业务组的薪酬？

　　一家创新型企业负担高薪成本是不可取的，因为它根本负担不起。

　　与此同时，企业非常有必要根据创新成果付给员工报酬。

　　因此，适当的报酬办法就是，劝说其在实现成果前以微薄的薪资开展工作，同时承诺一旦取得成功就给予其可观的报酬。

　　05如何给创新项目做预算？什么时候终止？

　　团队创建好了，如何给创新项目做预算呢？

　　实际上，没有什么比每年“利润增长5%”的目标更加与成功的创新相矛盾了。

　　在到达转折点之前，没人能够预测该创新何时会起飞，也没人能预测创新能否起飞。创新的头3～5年，甚至更长时间内，根本毫无利润可言，5～10年的年增长率应该接近40%，而不是5%。

　　杜邦公司规定，创新项目不需要遵从本公司聚焦投资回报率的模式，虽然这一模式是杜邦公司最长久、最著名、最成功的管理控制系统。

　　只要一项业务、一条产品线或生产工艺处于创新阶段，那么其资本配置就不包含在杜邦公司负责该项目的部门必须获得回报的投资中，支出也不列入该部门的费用预算。

　　也就是说，创新项目的资本配置和支出都是独立的。

　　只有在新产品线被引入市场并以商业数量被销售了两年或两年以上时，其衡量和核查才会被纳入负责开发的部门的预算。

　　最后，管理者需要知道何时放弃一项创新，这与知道何时开启一项创新同样重要。

　　卓越的管理者知道，什么时候该放弃不能产生预期成果的一系列研究，平庸的管理者往往被某个项目的“科学挑战性”迷惑，或者被反复承诺的“明年将取得突破”愚弄，总是不死心。

　　他们不能果断放弃一个项目，也不承认表面上看起来不错的点子已经成为研究人员、时间、资金上的无底洞。

　　接近成功比完全失败更加危险。

　　有些产品或生产工艺不断被创新，创新者的初衷是指望其“彻底改变”整个行业，结果却不过是现有产品线的小修小补，既不舍得完全放弃，又无法取得重大成功。

　　另有些创新，刚开始的时候令人异常兴奋，但在其开发过程中被竞争对手更具创新性的生产工艺、产品或服务超越。

　　还有些创新，有意要成为家喻户晓的产品，结果却成为又一个“专业产品”，只有少数客户愿意购买却吝于付费。

　　

篇二：团队如何创新

　　仙人掌团队｜如何打造创新型团队

　　坚果我们的创业团队犹如仙人掌生长一般，刚开始的时，可能不是很牢固，如果我们培植能够不断培养出新的掌叶出来，这样组织机构的规模可以不断扩大，而生命力也更强。

　　一个团队要持续发展，就像一头团队的远征，要经历不同的外部环境变化和相异竞争调整。

　　在现今的商业社会中，一只小狗团队如果想要持续发展和成长，就必须具备一项重要的组织能力，那就是不断的组织社会团体和业务创新，否则就会像恐龙一样被时代淘汰。

　　我们看得出来了太多曾经的行业霸主，轰然倒塌的情形。而那些一直在和时代赛跑，服务不同时代、不同类别用户的企业身上，都是有着超强的创新的基因，只有这样才能避免被甩出历史舞台。

　　如我们看到的Google、苹果。国内的腾讯，阿里，虽然创新的前进方向可能不同，国外的创新更注重技术，国内的创新发力于模式。但这种自主创新创新的能力却是一个创业团队必备的。

　　当你的团队还小小的时候，可能将你就是那个创新者，但是当你的团队逐渐发展，以你个体的力量已经很难拖动整个团队的成长和创新，这个时候作为团队的负责人，你应该怎么做?

　　对于创新型的组织，我在很多确实场合都提到一种生态，那就是仙人掌。

　　松树仙人掌是一种在恶劣环境也能够栽种的植物，绵果刚开始仙人掌是只有一片掌叶的，渐渐地在这之后一片长到一定规模后，在其顶部和两侧就会渐渐生出新的小的肉体，新出来的小仙人掌开始通过吸收母体的养分而生长，逐渐长大，到一定阶段，在这片新的掌叶上又生出新的更小的组织。最终成为更强的、大型的仙人掌。

　　这种生长的模式，也是我们团队发展过程中希望的方式。单一模式，如果只有单一的掌叶，那整个组织就可以很脆弱，而新生出来的每一个都是一个新的生命力，新的组织。

　　我们专家团的形态也是如此，开始的一个团队，可能不是很牢固，如果我们能够不断培养出新的掌叶出来，这样组织的规模可以不断扩大，而生命力也更强。

　　但是在团队中，新的掌叶，也就是我们的新的业务或团队，不会自发出来。想要已经形成这样的组织，需要母体长期存在一定的培育机制。母体需要要不断供血提供贷款养分，要给予足够的开导培育新掌叶的成长。

　　这种团队的机制就是培养和鼓励创新的机制，有这种的机制，个体会愿意和能够承担和成为一个新的掌叶。

　　想要打造一个创新的团队，形成仙人掌型的组织，我给你几个建议：

　　（1）整个项目组要有清晰整个的认同的目标或者愿景

　　为什么我们要强调这要说，这是因为，在创新的过程，我们经常做的可能将事情可能是我们现在不会在做的事情，那对于新的事物，如何判断其是否有价值、有意义，是否应该做。

　　有了清晰的愿景，我们就不会轻易对新的事物进行打击，另外大家共容易敲定共识。比如：对于腾讯来说，腾讯的目标是连接器，那2021年开始开发次年微信就是自然的选择。

　　（2）给予团队成员一定程度的自治

　　自治是指成员可以选择自己想做的要是事情，但是要在一定程度下所的控制下以。比如：3M公司有一个15%时间计划，这是暗指员工可以有15%的工作时间，利用公司资源去尝试探索他们的新想法和项目。

　　这一点的改用对于很多国内的公司来说，需要有所考虑，需要针对哪些自驱型对公司很敬业的人群，而不应当针对全员，因为有些成员的塑造可能大幅提高还不是达到。但这样文化可以培养。

　　（3）愿意承担风险

　　创新的投资过程一定会有失败，创新必需团队内部需要培养一种容忍错误的文化，让员工拥有心理安全感，敢于提出异想天开的想法，敢于挑战现有的做事方式，不会因为一次的失误而被团队耻笑或者影响和薪酬。这也是前面我们在OKR的连接器中提到的方式。

　　在谷歌，OKR的考评结果和员工的薪酬是不挂钩的。

　　（4）团队沟通和协助灵活

　　要开创创新型的团队，就需要使得成员之间可以轻易地进行跨团队，跨部门之间的结对子，合因为一个创新需要来自不同的团队的成员。

　　我曾经辅导过的一个金融业科技企业，他们有许多创新其实是的于公司上层来自德州扑克的的俱乐部，因为这个俱乐部创造了跨团队组织的成员的交流，有一个项目投资就是其中开两条不同业务单元的产品和技术人员合作来自创的。

　　（5）宽容和安全的文化

　　团队能够包容不同的意见和观点，成员在团队中感到生命安全，哪怕提出异想天开的想法，也不太可能被立刻打压或者立刻耻笑。往往创新的事物，在一开始都是在大众的嘲笑中诞生的。

　　除了在团队形成这样的有利于创新的团队治理和氛围，对于团队内部我们还需要建立创新的能力。

　　这里给大家介绍你们的一种创新方法，叫做designthinking，设计思维。

　　设计思想不是单纯的设计，它源自斯坦福大学，是一套需要进行创新思考的方法。这个方法论服务体系很完整，我只和大伙儿参考介绍要做到创新可以借鉴的几个点，设计思维提倡：

　　在产品的创新开发设计过程中，当未几你的产品有一些雏形和亮点其后，就可以和用户成功进行接触和互动，在这个关键步骤进一步改进中不断完善产品，最终出来的产品才是经过检验的，用户愿意接受的。

　　以上就是你想要打造一个创新型团队需要具备的团队机制和方法，希望你从从那时起开始，打造你的仙人掌型的组织工作。

　　

　　

篇三：团队如何创新

　　创新团队建设方案

　　要有一个团队，怎么样建设？看看下面的创新团队建设方案吧！

　　营销团队建设方案的主要内容就是决定此次营销是否成功的保障，每个企业都会在团队建设方案上下一番功夫，通过营销的各个手段将自己的团队建设方案提上去。

　　营销团队建设方案，即是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式.

　　其精髓是沟通、分工、合作、共同进步,以形成一个目标明确、有战斗力的团队。

　　由于中国市场各个行业的不断整合，行业前列的集团公司在全国各地都建立销售分公司和营销中心，这驻外销售队伍的建设和管理成了大家都关注的问题.

　　目前，由于营销工作的特殊性和驻外销售队伍的团队建设没有很好地执行，区域市场内的业务工作，还是停留在“单打独斗”的层面上，团队合作失去了意义,甚至出现的1+1领导

　　无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。

　　另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。

　　所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。

　　在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了,但其手下对工作不知如何开展,甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。

　　当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议,很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行.究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢？我认为可以从如下3个方面入手:1、树立核心形象与威信很明显,公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信.把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。

　　假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。

　　销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。

　　这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨.

　　可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。

　　这是非常失误的。在工作中承担更多的责任,有利于你树立威信。2、创造一个良好的沟通环境对于沟通的力量，是不容置疑的.有意见、有矛盾，不说出来会积怨;出现问题相互推诿,可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现.我一直都相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢?我认为有如下几个方面的原因：A、领导核心官僚化,做事武断，认为自己总是对的.这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理"、“主任”之类的。

　　我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大"次之，最好就是互相称姓名。

　　我这里有一个大家都熟悉的例子，“联想”公司老总杨元庆,为了更好地与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆"。

　　可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。当然，我并不是要求每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。B、建立沟通平台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外,还可以每月约定时间来单独交流。听听团队成员的想法。C、多一些集体活动，很多外企在这方面做得很好.一方面可以加强员工的归属感,另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容.3、合理分工各尽其才在营销行业里流行着这么一句话;只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。

　　经过20多年的市场经济,很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作—-勤。

　　在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。

　　这也是营销由“营销英雄"时代进入“制度模式”时代的标志。

　　在这种情况下,团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。

　　但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。

　　一般来说，区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。

　　但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”,即是在区域细分、分品类的基础上,根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。

　　比如现场促销活动、客户人员培训、销售数据整理等。这就需要团队领导了解队员的特长,协调好队员的工作，以充分各自的才能。二、制度建设与执行无规矩不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展,以形成一个共同的工作目标。

　　制度的制定需要团队的共同讨论，而不是团队领导自己决定。

　　它的内容包括：日常考勤制度、会议制度、各种台帐制度和激励制度。

　　而且是可以执行的。我了解到有这么一个营销中心，它的日常工作要求每天（冬季)早上8:30准时到办公室,制定的依据是公司总部要求早上7：00起床,7：30晨读。我认为这是很难执行的,也是没有必要的。要知道营销工作是介于体力劳动和智力劳动之间的工作.不要说遇到出差的情况，就是前一晚的业务应酬，就不能保证这个工作时间。可想而知这个制度的执行结果是什么。在这里我并不是说早上8：30上班是一个错误，而是说明制度的可执行性。在这里我阐述一下各种制度的目的和内容：1、考勤制度，目的是了保证工作时间。内容包括办公室考勤与出差考勤。2、会议制度,目的是讨论解决工作中的问题和提供学习平台。内容是周例会、月例会、公司例会。

　　3、台帐制度，目的是对工作的监督与跟踪。内容是工作计划、工作日记和其他与销售工作相关的台帐。4、激励制度,目的是保持团队的工作热情。内容有正负激励之分,正激励一般有：公司高层的表扬与肯定;经济奖励；提升奖励以及公费旅游等.三、团队文化建设俗话说：态度决定人生的成功高度，而团队文化就像这人生的“态度”，它决定团队效力是否1+1〉2。团队文化是对公司的企业文化和发展战略认同的前提下,形成一种积极、易沟通、学习的精神状态。团队文化的外在表现是团队有共同的工作目标、集体活动开展情况以及学习制度的执行情况。共同的工作目标是指团队全体成员愿意把自己的才能奉献给团队,以争取取得良好的业绩。而集体活动的开展可能让许多的销售经理忘记了，这是可以理解的，总部给你高薪是有高要求的。但这集体活动是团队文化建设的重要内容，我们不可偏废。其实这集体活动的开展并不是很难，在每次例会后举行一场足球赛、篮球赛并不是过分的要求.

　　或者一次OK、一次晨跑也是好的。但很多的团队领导宁愿跟商家喝到胃出血都不会组织一次集体活动.学习也是团队文化建设的重要内容，共同学习，共同进步。学习公司的销售政策、学习新品知识、学习彼此优势等。只有学习型的团队才能取得好的业绩。，因为学习的态度反映团队的精神面貌,是团队工作技能的保证,是沟通的需要。四、个人与团队共同进步不想做将军的士兵不是好士兵。做销售的人都是生意人,不可否认加薪或者升职是工作的动力之一。一个优秀的团队，应给队员提供个人的发展平台.合理的人员流动，是非常必要的。从另一个方面看，业务工作有强烈的态度需求，在一个地方工作久了,换一个工作区域未尝不是一个让激情再次燃烧的方法。假如，在你的团队有优秀的人才，团队就应给他激励的考核。在这个时候,团队的领导就应该向公司推荐人才，并给予培训指导。

　　一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中,应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。

　　综上所述，营销团队的建设需要一个既有业务能力，又有团队建设意识的领导.

　　团队负责人的工作风格将决定团队的发展.在这里,我主要强调的是团队的工作沟通水平和团队文化的建设。无论从事什么工作，工作中的乐趣是最重要的，它可以让人最大可能地发挥潜能，这是公司与个人双赢的结果。团队建设方案的注重点就是个人与团队共同进步，团队文化建设，制度建设与执行，树立核心形象与威信等等，这些都是团队建设方案的中心思想，也是团队建设方案必备的武器之一。Ⅰ、销售团队的架构及岗位职责一、架构：预计组建8人团队。销售经理1人，下设2个销售团队。每个销售组配备3-4人设组长1名。二、岗位职责:销售经理:1、在总经理领导下，和各部门密切配合完成工作。2、严格遵守公司各项规章制度,处处起到表率作用。3、制订销售计划，确定销售政策。

　　4、销售人员的招募、选择、培训、调配。5、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。6、根据销售计划，参与制定和调整销售方案（策略）,并负责具体销售方案实施.7、根据公司规定，定期对业务员进行考核。销售组长：1、在销售经理领导下负责具体销售工作。2、根据公司整体经营目标，参与制定销售计划，同时制定本组每月销售计划，掌握销售进度。3、定期组织汇报销售情况，编制销售报表，定期报送销售经理。4、主持周会和每日例会。5、每日确认各业务员当日业绩。6、销售日常管理工作。7、参与并制定销售工作流程和标准，组织员工研究确定。8、组织销售培训，支持员工对新的工作方法或流程的实践.销售代表：1、全力完成公司下达的销售指标，负责指定区域的市场开发、客户推广和销售管理等工作.2、搜集与寻找潜在客户,开发新客户，拓展与老客户的业务,建立和维护潜在客户档案。3、制定自己的销售计划，并按计划拜访客户，4、熟悉

　　产品知识，保证准确无误向客户传达产品信息，建立公司专业负责的良好形象。

　　5、学习并掌握有效销售技巧，通过对客户专业化面对面拜访或接待，说服客户接受公司产品.

　　Ⅱ、销售目标分解及计划的制定一、销售目标:公司根据季度销售目标制定月度销售目标，分解到每个销售小组，每个销售小组分解到每个业务员。每个业务员分解到每周甚至每天的目标。二、具体销售计划的制定：公司销售部不再区分工程部和渠道部，合并为两个团队，所有业务员可以自己发展渠道客户或工程客户，只要能完成公司制定的销售目标即可。Ⅲ、销售队伍的管理：制度完善一、常做业务培训：业务团队的最理想状态就是无论监督与否无论领导在与不在都会主动按照公司的要求去做事。业务团队做事与否并不在于工作的易与难，而是在于会不会做，知不知道该怎么做，因此经常的业务培训也就成了管理团队的首要工作，每个业务员都必须经过培训合格后才能上岗，因为只有团队成员精通了业务才有可能会去按照公司的要求去做。一、详细制定工作计划：业务团队下来渠道都要开展自己的业务，最简单的方式就是按照月初或周初的工作计划逐一完成，完善的工作计划都完成了业绩自然也就出来了。

　　否则大部分业务都是想到哪里做到哪里，抓不到工作的重心，既费时又费力,还看不到成绩。

　　三、对工作进行过程控制:计划不是给领导看的，而是需要去执行的，不要以为你的计划做好业务就好了，事实上很多业务做计划就是为了应付领导，到月末总结时或简单概括一言了之或找各种各样的借口推脱责任，所以领导者需要把他们的计划划分几个小时段去监督、控制。

　　四、不定期进行市场指导：培训、计划和工作过程控制只能保证自己业务团队是在按照公司要求做事,但事情做得到底怎么样还需要团队长经常指导和总结.

　　市场天天在跑，业务天天在做,看似每件事都做了，但效果不一定怎么样，在日常工作中,经常通过两种方式对业务团队进行指导与管控：其一、定期面谈。

　　其二、协同拜访。Ⅳ、销售人员工资待遇及销售提成管理制度方案一、目的：强调以业绩为导向,按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平,充分调动销售积极性，创造更大的业绩。二、适用范围：本制度适用于公司销售人员。三、销售人员薪资构成：“基本工资+绩效工资+销售提成”四、销售人员薪资计算方式:

　　1.基本工资+绩效工资(按月计算）销售人员试用期工资为基本工资加各项补贴。

　　试用期考核合格进入正式工作期限，正式期限将以签订劳动合同之日的时间为准，试用期时间累计到正式入职时间，销售人员转正后享受绩效工资待遇：

　　2.销售提成公司销售人员自主挖掘并有效跟进落实的项目，完成移动设备产品的销售或签订项目工程合同的，公司给予提成奖励。标准如下：（1)工程项目或销售利润率在100％以上（含100％），按该工程或销售公司收款的10％进行奖励;(2）工程项目或销售利润率在80％以上(含80％)，按该工程或销售公司收款的8%进行奖励；(3）工程项目或销售利润率在60％以上（含60％），按该工程或销售公司收款的6%进行奖励；（4）工程项目或销售利润率在40%以上（含40％)，按该工程或销售公司收款的4%进行奖励；(5)工程项目或销售利润率在20%以上（含20%），按该工程或销售公司收款的2%进行奖励;公司销售人员根据公司提供的项目信息进行有效跟进和落实，完成移动设备产品的销售或签订项目工程合同的，公司按上述提成奖励标准的50%给予提成奖励。提成发放方法：奖金提成分三次发放：(1）合同签订并

　　收到首付款后根据工程项目或销售款发放提成比例的40%；（2)设备交货验收且回款率达到50％，根据工程项目或销售款发放提成比例的50%；(3）收到全部余款后,公司财务部按照该工程项目或销售的最终利润（销售收入(不含税）—工厂成本—销售费用)核算总提成金额，扣除个人所得税和已发放的提成，结算剩余提成并发放。

　　有效项目信息应涵盖以下内容：项目需求；项目说明；项目核心负责人;规模预算；是否需招投标;项目审批程序;项目时限要求等书面的有效内容.

　　网络等公众媒体公开的项目信息不在此列.五、绩效考核办法1。绩效考核时间：以3个月为一个考核周期。2。绩效分级规定及绩效奖金发放比例级别ABCDE考核指标完成率100％80％以上60%以上40%以上40%以下结果优秀优良普通及格辞退/降级绩效奖金发放比例100％60％40%0说明：上述描述中所指“以上”均不包括数值本身，“以下”均包括数值本身。3.绩效考核细则销售人员业绩考核说明：（1）实习销售的实习期为两个月，实习期内成功签下一个订单并且通过经理考核即可转为初级销售，若两个月内完成考核但没有签单公司酌情考虑延长实习期，若实习期内没有通过绩效考核直接辞退。

　　（2）初、中、高级销售每个季度通过本级别绩效考核即可晋升到更高一级销售，反之无法通过本级别绩效考核自动降级到下一级销售.

　　销售人员业绩考核表：客户分类说明：客户类别条件说明D类客户原始客户型主要描述：首次接洽客户有合作意向.但需要继续跟进维持关系，无法确定成单时间.C类客户潜力客户型主要描述：该客户有一定潜力，销售人员与该客户关系良好，预计4～6月内能成单。B类客户意向客户型主要描述：该客户有高端业主资源，手里有单，可以主动跟业主介绍产品,在1个月内能成单。A类客户重要客户型主要描述：老客户，之前有合作成功过，销售人员与该客户关系密切，并达成一定合作共识。能保证长期稳定成单。说明:所有客户类别由销售经理根据客户跟进表确定。六、业务人员责任范围1.业务员每周为六个工作日。如需节假日串休工作的，不发加班费.如当天未完成工作量，晚上需加班，不发加班费。(1)新客户开发与服务（2)旧客户维护与服务（3)新、旧客户订单制作，生产交期控制与安排（4）应收账款跟、催、收(5）发挥公司整体合作精神（6)外发订单的制作及外

　　发产品的进度控管及品质控管（7)销售经理负责督导业务员所有以上工作范围及人事考核

　　2.业务员每月的有效信息不少于15个。3.业务人员必须制定每周的工作计划，并在每周六与客户跟进信息报表一并上报销售组长。4.业务人员每天要详细更新客户跟进信息报表，在每天上班签到后上报销售组长.5、业务员必须及时向销售组长汇报业务开展情况。由销售组长每周进行一次业务员的工作情况考评总结，并将部门的业务开展情况、部门下周的工作计划，在每周例会上呈报销售经理.6、业务员无论任何原因离职的,必须在公司规定的期限内进行业务交接,经销售经理复核，公司总经理签字确认后方可进行离职结算。

　　

　　

篇四：团队如何创新

　　创新团队活动方案（共3篇）

　　创新团队建设方案要有一个团队，怎么样建设?看看下面的创新团队建设方案吧!营销团队建设方案的主要内容就是决定此次营销是否成功的保障，每个企业都会在团队建设方案上下一番功夫，通过营销的各个手段将自己的团队建设方案提上去。营销团队建设方案，即是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。由于中国市场各个行业的不断整合，行业前列的集团公司在全国各地都建立销售分公司和营销中心，这驻外销售队伍的建设和管理成了大家都关注的问题。目前，由于营销工作的特殊性和驻外销售队伍的团队建设没有很好地执行，区域市场内的业务工作，还是停留在“单打独斗”的层面上，团队合作失去了意义，甚至出现的1+1领导无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。

　　在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。

　　当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。

　　另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。

　　究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢?我认为可以从如下3个方面入手：

　　1、树立核心形象与威信

　　很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。

　　把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。

　　销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。

　　这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。

　　可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。

　　这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。2、创造一个良好的沟通环境

　　对于沟通的力量，是不容置疑的。

　　有意见、有矛盾，不说出来会积怨;出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。

　　我一直都相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。

　　为什么会出现沟通障碍呢?我认为有如下几个方面的原因：A、领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。

　　这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。

　　具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之

　　类的。

　　我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称姓名。

　　我这里有一个大家都熟悉的例子，“联想”公司老总杨元庆，为了更好地与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆”。

　　可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。

　　当然，我并不是要求每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。

　　B、建立沟通平台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。

　　本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。

　　另外，还可以每月约定时间来单独交流。

　　听听团队成员的想法。

　　C、多一些集体活动，很多外企在这方面做得很好。

　　一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。

　　3、合理分工各尽其才在营销行业里流行着这么一句话;只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。

　　经过20多年的市场经济，很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。

　　在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。

　　在这种情况下，团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。

　　但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。

　　一般来说，区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。

　　但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分品类的基础上，根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。

　　比如现场促销活动、客户人员培训、销售数据整理等。这就需要团队领导了解队员的特长，协调好队员的工作，以充分各自的才能。

　　二、制度建设与执行无规矩不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展，以形成一个共同的工作目标。

　　制度的制定需要团队的共同讨论，而不是团队领导自己决定。它的内容包括：日常考勤制度、会议制度、各种台帐制度和激励制度。而且是可以执行的。我了解到有这么一个营销中心，它的日常工作要求每天(冬季)早上8：30准时到办公室，制定的依据是公司总部要求早上7：00起床，7：30晨读。我认为这是很难执行的，也是没有必要的。要知道营销工作是介于体力劳动和智力劳动之间的工作。不要说遇到出差的情况，就是前一晚的业务应酬，就不能保证这个工作时间。可想而知这个制度的执行结果是什么。在这里我并不是说早上8：30上班是一个错误，而是说明制度的可执行性。在这里我阐述一下各种制度的目的和内容：1、考勤制度，目的是了保证工作时间。内容包括办公室考勤与出差考勤。2、会议制度，目的是讨论解决工作中的问题和提供学习平台。内容是周例会、月例会、公司例会。3、台帐制度，目的是对工作的监督与跟踪。内容是工作计划、工作日记和其他与销售工作相关的台帐。4、激励制度，目的是保持团队的工作热情。内容有正负激励之分，正激励一般有：公司高层的表扬与肯定;经济奖励;提升奖励以及公费旅游等。

　　

篇五：团队如何创新

篇六：团队如何创新

　　团队重获创新思维的小技巧有什么

　　1.拥抱最后1分钟的创新点子

　　在最后一分钟有时会发生神奇的事情。这时，人们的思维往往更清晰，也更歇斯底里地渴望突破。当deadline逐步逼近而我的团队还挣扎于困境时，我会在最后关头要求队员向整个团队展示他们的任何想法，不管那些想法听起来是多么“不言而喻”或滑稽可笑。“假设你能全权决定这个项目……。”你无法想象当你把这句话告诉一群创新人士时，它所起到的缓解压力的效果。

　　值得注意的是，这个方法只在最后关头有效，而你必须身先士卒，这样你的团队才能自由地表达想法。你可以尝试在项目的早些时候赋予团队这种自由权，但他们可能并不会相信你而放开手脚去尝试。等你感觉到团队的紧张气氛时，再把这招使出来。

　　2.找一些你能看得见摸得着的东西

　　当你的初步方案形成时，找个可触碰的东西放在屋里。比方说，一件可以让你联想到你所构思产品最终形态的工艺品;它能提醒你，前人做过什么，哪些又可改进。再比如，竞争对手的某件产品，一块建筑材料，成品的一个小部件，一本客户群体一致的杂志等等。任何能够从视觉上唤醒你的点子并且让那个点子壮大的东西都是不错的选择。触觉通常能够激发你的大脑功能，而相比你头脑中的模糊概念，一个看得见摸得着的东西更能激发创造力。

　　3.归档你的老点子

　　对了，点子不会那么容易就死，它们对我们所花的心思来说如此宝贵，我们不竭余力寻找任何机会让它们起效。

　　别随便抛弃它们，你要做的是一边堆积一边继续前进。将自己从老点子中解放出来，继续前进去想些更新、更好和更有建设性的鬼点子。

　　4.压缩团队至“奋斗”规模

　　当我的公司规模甚小，小到只有三个联合创始人时，通常其中一个不得不与另外两个争辩，以便让创意之河继续流动。民主是你的最好朋友也可能是你的刻薄叔叔，但至少它能让你站起来，坚守自己所坚信的东西。

　　不幸的是，当一个公司越做越大，奋斗的精神将趋于消散。当你的创意团队规模变大时，你很容易变得飘飘然，呼吁智囊团为“大团队”而开动大脑。

　　压缩你的团队至三四个人，便能再次激起雄辩的火花，在创新的过程中挖掘更深的内涵。不妨将自己(和你的同事)逼迫到某个位置，在那儿，大家都明白，你不得不辩护自己的最佳创意，创新持久战才得以进行，正如需求实际上是革新之母一样。

　　【拓展阅读】

　　成功是一种习惯，失败也是一种习惯。

　　你的习惯无法改变，但可以用好的习惯来替代。成功很简单，只要简单的事情重复做，养成习惯，如此而已。以下是成功者十三个价值连城的习惯，我们称之为"亿万元的习惯"。

　　习惯一：成功者清楚地了解他做每一件事情的目的。

　　成功者虽重视事情的结果，但更重视事情的目的，而目的的清楚则有助于他达到结果并且享受过程;

　　习惯二：成功者下决定迅速果断，之后若要改变决定，则慎思熟虑。

　　一般人经常在下决定时优柔寡断，决定之后却有轻易更改;成功者之所以能迅速下决定，因为他十分清楚自己的价值层级和信念，了解事情的轻重缓急，因此能有系统的处理;

　　习惯三：成功者具有极佳的倾听能力。

　　倾听并非是去听对方说的话，而是去听对方话中的意思。倾听的技巧包括：一、倾听时不打断对方的谈话;二、把对方的话听完;三、即使不需要记录，你都可以听出来对方的意思;四、把所有的问题记在脑海，等对方说完后在一同发问。

　　习惯四：成功者设定"当日计划"。

　　成功者在前一天晚上或一早就会把当天要处理的事情全部列出来，并依照重要性分配时间。他管理事情而非管理时间。

　　习惯五：写日记。

　　写日记的法则：1、保持弹性，重表达思想，而不用太多严格规则;2、持续;3、用来设计你的生命价值和中心思想;4、记录每件事情的差异化;5、记录特殊时刻及事件;6、解决问题;7、学习问更好的问题;8、在日记上写下自己的宣言;9、把每日写下的东西在月底复习;10、深刻自己的记忆和经验。

　　习惯六：做喜欢的事。

　　习惯七：勤于练习基本动作。

　　习惯八：运用自我暗示的力量。

　　自我暗示就是把目标用强烈语气不断念出声音，告诉自己，让潜意识无法分辨真假，因此相信它。

　　习惯九：运用冥想的技巧。当你不断想象自己达成目标是情景，潜意识会引导身体作出那些效果。习惯十：保持体力或创造更多精力。习惯十一：成功者人生的目的通常超越自我，立志为大多数人贡献自己的力量。为使命而非为金钱工作。习惯十二：成功者有系统。成功者都有一套方法来整理思想、行为，因此能不断实践在自己身上，并且教导别人。习惯十三：成功者找方法，失败者找理由。成功者愿意做失败者不愿意做的事情。如果你能不断采取以上做法，进而养成习惯的话，这些习惯对你可能不只是亿万元的价值，更可能带给你金钱和心中的富有。当你也养成了这些习惯，成功离你已经越来越近了。

　　

　　

篇七：团队如何创新

　　导读：团队创新对一个企业的进展来讲极为重要，那有什么方式激发团队成员进行创新呢？

　　“创新”那个词从被制造出来至今，已经成为一种独特的职场文化，但在字面上做文章几乎成了那个领域的通病。提及来却是很容易，但真正实施起来又是另外一回事。

　　简单来讲，创新确实是制造力的展现，是对现有商务运作模式的扩展和进化，尽管伴随着风险，但却是必需进行的工作。制造力能在员工士气、生产力、客户效劳、产品研发和业务增量等方面起到惊人作用，因此，能够说，每一个能够发觉问题、解决问题的人，都被给予了创新的职能。

　　营造制造力工作环境在竞争日趋猛烈的时期，从某种意义上来讲，创新乃至比吸引和保留人材更为重要。为了做到这一点，营造一个富于挑战、具有高度价值制造力、极具吸引力的工作环境，就显得尤其重要。只是，首要问题是，如何分辨出自己的企业真的需要如此的环境。我以为，这取决于你团队的业务环境和专业范围。一个富于制造力的环境会让每一个工作人员都能无拘谨地表达自己的观点和方式，一样，这种环境也能为这些方式的进一步深切分析和延伸提供有建设性的支持。就我个人而言，我以为有一些部门并非适合有太多的创新自由，比如，薪资标准、客户效劳和人力

　　资源方面，都应该遵循企业的既定标准来进行操作，如此才能保证企业的稳固及对外形象的统一，而其他方面那么应该在保证企业利益的前提下进行适当的创新。

　　相关于一个治理者自身的创新而言，更重要的是如何激发下属的创新踊跃性。第一得成立一个开放的环境，即群策群力;另外必需熟悉到创新的踊跃作用。有一些部门或企业会采取匿名谏言的方式，但我并非是很同意用这种方式来治理团队：若是是好的建议，公布反而更能激发其他员工良性“攀比”的踊跃性，没有必要匿名;二是，若是是类似于举报的负面信息，如此做反而使得团队内人人自危，无益于团队合作。

　　营造具有制造力的工作环境，其核心因素确实是员工不惧怕创新。或许你会很奇怪，还会有人可怕创新吗?事实是，创新意味着改变，而改变就可能触动一部份人的神经。专门是在一些历史悠长的公司，其人际关系错综复杂，任何细小的改变都可能引发一系列连锁反映。而关于中国的员工来讲，也有一项很普遍的惧怕，那确实是惧怕表达自己的观点。明明有好的点子、好的方式，却因为惧怕公共的注视而错失了表现机遇，企业也失去了一个可能的重大商机。作为治理者，没有比这更让人失望、更令人崩溃的了。因此，在这种情形下，一个好的领导人就需要采取必然的方法鼓舞员工勇于表达。

　　KPI有助于创新吗

　　关于KPI，人们有两种明显不同的观点：一种以为，这是治理者最重要的工具之一，通过那些看得见的硬数据，能够了解员工工作的完成情形;而另一种那么以为，这种方式往往会让员工只专注于工作量，而轻忽质量，从某些方面来讲，乃至会抹杀员工的创新踊跃性。

　　我以为，KPI是不是起作用，要依照不同的业务来确信，即便KPI不是最有效率的绩效衡量工具，它仍然是衡量业务是不是稳固的一个重要元素，仍然是分享、奖励和鼓舞创新的最有效工具之一。可是，它仅仅是工具之一，不能完全看成考核员工的惟一标准。

　　很多公司会通过年关总结发言等方式，来展现优秀员工的工作思维、业绩功效，一方面将此作为给予优秀员工的个人福利，另一方面那么希望借此达到鼓励创新的目的。但这仅仅只是开始，我相信这种事的价值并非局限在年会上或是业务部门，而应该适当增加次数、适当扩大范围。研发部门显然是鼓舞创新、增进制造力最好的示范部门之一，其员工的工作确实是按期分享新方式和新创意。这事实上相当于一种软性的业绩考核工具。若是人人都有不伏输的念头，那么，这种分享交流就能够增进员工的良性竞争。治理者那么要学会分辨出良性且有价值的创新，并对员工加以引导，以避免他们过于专注于创新，而忽略了本职工作。

　　打造制造力人材供给链

　　在实际治理中，对不同层级的员工进行鼓舞，是必不可少的。其中，薪资福利等物质鼓励是最重要的鼓舞因素之一。此刻，一个振奋人心的现象是，中国企业家们正在转变态度，这些人大多都勇于承担风险、勇于创新，也情愿为创新支付大量本钱，希望招聘到超级有制造力的前外企高管。

　　关于成熟的职场人材而言，企业之因此情愿通过猎头公司猎寻他们，一个很重要的缘故确实是，这些优秀人材往往能为既有团队和企业注入新的血液，乃至能使其焕发新的生命力。

　　而关于职场新手来讲，目前已有很多公司在实习生和资历比较浅的员工中，推行一些鼓舞创新的人材培育打算。很明显，越早开发员工的创新能力，企业就越早取得收益。固然，这种情形常常出此刻大型企业当中，中小型企业由于各类外部条件的限制，领导人往往难以大刀阔斧地进行基础人材培育。对此，我以为，能够通过灵活的职位配置，和制定有创新机制的工作方式，来维持企业的制造力。

　　可是，不管是本地企业，仍是跨国企业，一个一起危机是：一些有创新意识的员工在职场上会慢慢被打磨，其才华往往会在无形中被抹杀，这不仅限制了员工个人的成长和踊跃性，也给团队和企业埋下了隐患。

　　其实，最难把握的关键点在于，如安在给予创新足够空间和维持企业团队正常运转之间找到平稳，如何判定不同的员工适合哪一种工作方式，如何形成一条创新人材的供给链条。这是一种极为重要但却很难把握的治理技术。

　　创新有时是一种情绪化东西的释放进程。若是一开始仅仅是采纳某个员工的创意，而最后又告知他不可行，那对提出创新方式的当事人来讲，无疑是一个庞大的冲击。我建议，让提出方式的人全权负责整个方式的执行。由于他最熟悉自己的方式和打算，因此成功的概率也最大;即便不成功，对该员工来讲，也取得了一次宝贵的锻炼机遇。久而久之，企业就能够形成自己的创新文化。

　　

　　

篇八：团队如何创新

　　创新团队建设总结篇1

　　高效团队建设与学习心态准备心得体会聆听了众多专家的培训、讲座，虽培训内容有所不同，但呈现方式基本相同，培训结果收效甚微;1月7日上午颜教授耳目一新、活力四射的团队培训，如夏日里的一缕凉风，让我们每一位培训者感受到前所未有的惬意与畅快，收获到意想不到的惊喜与成功!

　　一、增强领导才能

　　增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，为团队成员起榜样和示范作用;其次，明确企业的经营理念、目标;再次，明确各团队成对员的角色和责任分工，充分发挥团队成员各自的才能，激发每个成员最大的潜能。比如，《南极大冒险》视频中群狼狩猎片断，让我们看到了一匹精明能干、沉稳睿智，颇具组织、领导才能的狼首领，正是在它的英明带领下，群狼捕猎成功、共渡难关。

　　“康泰之树，出自茂林，树出茂林，风必折之。”一棵健康高大的树木，一定是从茂密的森林中生长出来，这棵树如果离开这片森林，风一吹来势必折枝散叶。在现今社会中没有一个人单靠自己就能顶天立地。企业竞争不是个人赛，而是团体赛。因此，增强领导才能，实施人文管理，倡导人尽其才，各司其职，增强团队凝聚力、向心力，实现智慧共享、资源共享，合作共赢，最终成就一支优质高效的团队，从而助推企业跨越式发展。

　　二、增强团队合力

　　在每一所企业里，都有一个庞大的团队，大家由于心态、观念、能力的不一致，难以高效地完成各自的目标，正所谓“百姓百心”，很多工作进展缓慢，作为领导者和管理者必须以人为本,采取科学有效的管理方法,让全体员工凝成一股绳，建设一支高效团队。

　　2、沟通协调：领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做，增强团队成员之间的沟通和协调。其次，领导要及时发现团队与中层领导之间的矛盾冲突，通过沟通和协调，促使二者之间不断达成共识，更好地促进目标的实现。

　　三、实施人文管理没有规矩不成方圆

　　同样，企业要加强团队建设必须要依靠制度，但在制度的规定上要有弹性，体现人文化管理。其次，人文管理还体现在领导者要放下领导的权利，以优秀的人格魅力来管理团队，让团队成员心服口服。

　　创新团队建设总结篇2

　　在公司人力资源部的悉心安排下，我作为公司的一名普通员工与其他几位同事一起，有幸参加了由宁波聚成企管举办的《高绩效的团队建设》科目培训。时间4

　　月24日25日为期两天，非常感谢公司领导对员工文化素养的培养。在这次的培训过程中，主要有以下几个方面的感悟。

　　一高绩效团队建设的管理者

　　团队是因企业的某项关联工作而使各成员联合起来而形成的，在行为方面有彼此影响的交互作用，在心理上能意识到其他成员的存在，并有彼此相互归属感和工作精神，目的是追求企业的整体性成功。团队的管理者是团队的中心，是团队组织的指挥。就像是一场交响乐队演奏时手持指挥棒的指挥，如果没有那优雅而充满激情的指挥，任凭乐手各自自行演奏，那么再优秀的乐手再伟大的交响乐曲，也只能成一曲杂乱的狂欢曲。团队的管理者也是如此，优秀的团队管理者，不仅是一个具有突出的工作能力和知识技能，还应该具有卓越的领导能力，统筹能力和协调能力。管理者是企业文化的传播者，制度的执行者，团队任务的计划和决策者，也是团队责任的承担者，是团队和企业高层间的沟通者和桥梁，也是团队健康氛围的促进者和协调者。

　　二高绩效团队建设的沟通

　　冲突是团队建设中无法避免的现象，冲突的可以造成正反两面的效应，它的正面是促进团队成员对重大事项审慎分析，具有激励作用，带来竞争，唤起成员的危机感和紧迫感，但冲突的反面是引起团队的运作秩序混乱，引起冲动和非理性行为，将整体的目标转化为个人目标，导致团队整体运作的效率下降。此时的沟通就像是一座桥梁，可以针对性的解决问题，以及内部机构的合理调整。沟通可以采取各种不同形式进行，管理者可以适时通过单一性的会议或进行个别交流，达到内部机构的和谐。沟通不仅要在内部之间展开，同时也要对外部直接相关的团队横向沟通，促进与外部机构的和谐。良好的沟通可以将团队成员更加紧密的连接在一起，是团队建设和谐的基础。

　　三高效团队建设的凝聚力

　　一个团队就像一张捕鱼的网，每一个网格在自己的位置都起着不同的作用。不能因为某一个网格上能捕到鱼，而忽略其他更多网格的作用和存在。团队中的成员就是网格，每个成员都有自己的一个位置，有自己发挥作用的地方。忽略或强调某个人的成绩，都会影响团队的建设，个人有能力必须有上层给你发挥的机会和与其他同事的合力互作，才能更大程度的发挥。高绩效的团队就应该是一个整体，有着充分的凝聚力，成员之间的相互信任，相互协作，才能更好的发挥出团队最大才智和聪慧，达到团队最大成效的发挥。由此想到凝聚力的另一个作用，一双筷子你能轻易的将它折断，但十双筷子合在一起，就无法将其折断。有了这样凝聚力的团队就将是一个无坚不摧的团队，还有什么攻克不了的难关。

　　以上是通过两天培训后的一点感悟，虽然课程的内容讲述的都是有关团队管理者的科目。但是作为公司下属团队中的一个成员，也应该为自己的团队发挥自己仅有的能力，虽担当不了团队的先锋者，但也不能成为团队发展的绊脚石。将培训中学到的运用到实际的工作中，为公司和团队的发展献一份绵薄之力。

　　

　　

篇九：团队如何创新

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　　如何打造快乐、高效、创新、务实的团队

　　一、快乐管理

　　现代企业要发展和壮大，必须对员工进行整合，形成团队。快乐管理是高效团队建设中的有效方法之一。快乐管理要以感情为基础来建立团队中的人际互动关系，应该通过民主、和谐、活泼的人性化管理，多征求成员的意见、处理好上下级关系及成员间的关系，达到减轻工作压力和心理负担，营造出快乐工作的氛围，以增强成员的责任感、集体荣誉感，以感染团队中的每位成员，激发员工的工作激情、创造性，很难想象在一个情绪低落的团队能产生高效率，只有成员愉悦地工作才能带来团队的高效率，以实现整个团队高效运转。

　　二、成员职业素质要求

　　要打造高效团队，要求每个成员都要具备职业化的工作习惯，承诺你所要做的事情,做你所承诺的事情。而成员要从以下的几方面检讨自己：

　　1、工作态度是否积极：保持向上的心态,把精力放在如果解决问题上去，而不是不停地抱怨2、是否具备专业能力：没有专业能力的成员是不可能持续不断地完成所交付的工作的3、工作是否有计划与总结：计划意味着目标清晰，步骤明确，在阶段性的工作完成后，主动对过去的工作进行回顾，总结收获和心得体会4、是否会有效地进行沟通：只有好的沟通才能让成员明白互相之间的期望值5、是否注重细节：注重细节代表着良好的修养并且是很规范地开展工作

　　三、提高组织执行力

　　要打造高效团队，还要求每位成员及领导都要有很强的执行力1、领导者的执行力决定组织的执行力，要求下级做到的，领导者必须先做到，领导者应总揽全局、有深谋远虑的业务洞察力；“设定目标，坚定不移”的态度；雷厉风行、敢于承担风险的工作作风。2、团队执行力同时来源于成员的执行力。这取决于成员是否有良好的工作方式与习惯、正确的工作思路与方法、掌握轻重缓急优先顺序原则，3、不讲借口，只看结果的企业文化会大大提高企业的执行力。用员工乐意的方法来达成效果，是企业达标和员工快乐的最高境界。我们应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，同时应建立一个健康的、积极的、向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围，提升员工对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的士气与干劲4、简洁高效的制度流程是提高执行力的保障，既能提高效率，又能节约成本，要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构，精简制度流程，否则会阻碍公司的执行高效。5、执行力必须以岗位职责为基础，以工作目标为导向，以专业能力及项目管理为手段以达到执行高效的目标。如人力资源内部的人才招聘、入职培训、绩效管理、岗位分析等工作都是以项目管理的方式开展，每件事情都是一个项目。不同的事情要用到不同的管理方法。但任何事情的完成都有一个通用的管理方法：a、工作任务：工作内容与工作量及工作要求与目标。b、工作目的：做这件事情的目的意图是什么；c、组织分工：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务d、工作切入点：从哪里开始入手，按什么程序步骤开展下去，到哪里结束e、工作进程：工作程序步骤对应的工作日程与安排f、方法工具：完成工作所需用到的工具和方法g、工作资源：完成工作需要多少人、财、物、时间、信息、授权等条件的配合h、工作结果：对别人的影响与别人的评价

　　四、加强员工各方面的教育培训

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　　1、抓好员工的综合教育培训，是提高人才团队的整体素质和创新能力，提高企业竞争力的关键所在。因此从企业

　　领导层开始，要提高思想认识，更新观念，把教育培训工作看成关乎企业生死存亡的大事

　　2、针对成员的素质及岗位要求，建立详细、科学、规范、完善的教育培训体系。一般而言可以从以下几方面考虑：

　　一是提高员工思想素质方面；二是关于员工文化素质方面；三是培养员工专业技能方面；四是培养员工社会交往能力；

　　五是训练员工综合管理能力

　　3、把日常工作纳入企业教育培训的范畴

　　4、通过培训学习，需要制定职业化的工作标准工作，制定出每个部门、每个岗位的职业化工作标准，有了标准，

　　才能更高效快捷的开展工作，而且有了评判的标准

　　五、有效的沟通协调

　　有效的沟通协调是形成优秀团队的重要环节，对于团队来讲，管理者也是团队的一员。要注意沟通的重要性，管理者只有认知了自己也是团队的一员，对下属的沟通才是有效的沟通。才能对思想、决策及相关信息进行高效的传递，以至情感的传递。管理者在与团队成员沟通要注意方法、细节和技巧，使交流才更有效。最好的方式就是面对面的交流，团队成员之间的沟通也应该是互动或协作式的，所有沟通都应建立在互重、互信、互让、互容、互助、互动的基础之上。

　　六、良好的学习氛围。

　　团队组建应该在一个充满学习氛围的环境下，团队成员通过学习，不断总结，激发出新的思路、方法，学习可以培养团队的创新精神和创造精神，打造优秀团队，应该把团队学习作为重要的一个方面来抓。常学常新，团队才会保持优秀高效。

　　七、优秀高效的团队离不开成员的奉献精神。

　　打造优秀的团队，需要成员对团队的奉献精神，应该淡化雇佣关系，让成员真正的认同自己是团队的一员，能真正的以企业为家

　　八、管理者要认识团队硬件建设的重要性。

　　团队创新和创造，均要依赖于相应的工作硬件来完成。像义邦礼品这样的销售贸易型公司应注重产品本身的质量及服务的性价比等硬件，只有好的硬件才能确保团队战无不胜，当然没有好的硬件优秀的团队同样可以获得成功，但如产品质量不够好，性价比不够优秀，即使售出产品，也会在产品的后续服务中受伤，所以作为管理者一定要提供好的硬件以做到团队的可持续发展，也是公司的可持续发展。

　　九、物质方面的有效激励机制有助于公司及团队的发展。

　　要有好的激励机制，对团队及成员的个人努力进行肯定，以提高积极性，引导团队在激励之后的落实新的目标，激励机制的运用要灵活、有的放矢、不滥用、不乱用。管理者要做到收放自如，通过激励达到激励，而不是通过激励达到物质，这是激励的关键所在。

　　十、适当的团队活动投入对打造团队也相当重要。

　　活动投入包括团队娱乐、户外拓展、团队学习等。适当的活动可以增强团队的凝聚力，加强团队的战斗力。它所带来的影响是巨大的，有的企业虽然也做了相当大的投入，但只是吃喝玩乐，这不是真正的团队活动建设。

　　

篇十：团队如何创新

　　电商团队管理如何创新

　　淘宝、天猫、京东、聚美，在这个网购盛行的年代，既是一个发家致富的平台，又因为其竞争剧烈而极具挑战，通过电销的创业成功的商家数不胜数。其中，淘宝天猫店铺的团队，就要看这个店的规模及销售业绩。拿我身边的一个好友来说，一年就做4个月的淘宝，销售额是200多万，除了发货打包，大局部活都是自己全揽了。为什么这么好做呢?原因在于他卖的是皮草，一件3000-8000不等，一天卖出个5-10件就非常不错了，偶尔做大促的时候，找找临时工就行了。但对于大多数规模较大淘宝卖家来说，店铺人员管理、工作协调确实是一个让人头疼的问题。如何管理好一个规模较大的电商团队呢?今天就针对此问题说说自己的看法，希望对淘宝天猫等卖家们会有用。首先说美工设计，如果你是新开的店，在猪八戒等威客网站找同城的，把合作比较顺利、能力较强的作为长期合作的兼职美工，有新品上线的时候，提前2个星期叫对方帮助设计;促销图片更简单，提前做好筹划，把要求提供给对方即可，一两张海报和横幅，做起来很快。当然可能还有有商品拍摄的工作，也没有必要一开始就搭建摄影棚，找第三方的摄影机构，非常多，关键是自己要对摄影的效果要求心里有数，到时候配合对方的摄影工作。其次是数据分析，无非就是分析最近的搜索趋势，分析买家搜索习惯和搜索变化趋势，比方使用淘宝指数、量子统计等，为淘宝站内的自然流量和直通车等付费流量做参考;还有就是分析自己店铺的销售情况、转化率、跳失率等，找出运营方面的问题。如果有钱的可以买数据魔方、淘宝排行榜。当然开店前期，如果你预算不高，还是自己亲自来做吧。

　　再一个是推广工作，我觉得这个跟数据分析是紧密相关的，最好推广人员要会数据分析。当然推广人员还要负责对外合作的联系，比方你是男装店，打算开发新顾客，但是花钱本钱太高，可以找规模相当的做男鞋的淘宝店进行相关的合作，互换顾客资源。最重要的——运营，在这里我们要重点说说淘宝店铺的运营：一般小店都是一个人负责的，大店的话，我觉得做运营的是比较操心的，需要制定年度规划和业绩销售指标，然后分解方案，比方季度目标，月度目标，各个部门为了满足相应的目标需要做哪些准备工作，什么时候做，预算是多少，都需要哪些资源，各自的进展如何……这个最好找一个适合自己店铺的辅助工具，比方为电商卖家量身打造的卖家专用管理平台——北森tita。北森tita结合企业工作方案管理和团队协作的实际需求，创立了企业内部的协同办公网络，彻底打破了传统的闭塞、割裂的工作模式。在北森tita()平台上，店长、客服、销售、美工、仓储、运营主管、售后等内部人员，都可以随时沟通各自进展，到达协作透明。在tita平台上，团队可以制定年度方案，并可以分解方案为月方案、周方案，店长可以在线管理月度和周方案;并且系统还可以自动提醒团队写日报。店长用每天查看日报的形式，实时统计工作状况，管理工作进度，及时跟踪并记录销售业绩和的工作动态。对于“妇女节”、“618”、“国庆节”、“双十一”、“双十二”、“圣诞节”这样重大的节日，既是电商企业创造销售业绩的绝佳良机，也是企业内部管理最为头疼的期。为了进一步提升电商内部协作工作效率，tita强力打造了“工程管理”模块，店长可以根据促销活动的不同形式，自行设置目标任务，将运营活动搬到tita工程中，最大程度提升工作效率。

　　如何打造一支高效率的电商团队xx-09-1211:52一、运营部门这是电商最核心的部门，由他们来进行整个工程的运作，达成工程销售指标。主要的业务工作如下：1.数据分析，通过数据来确定推广方向，筹划方案。2.推广活动筹划，为实现销售指标，定期筹划活动，提升销量。3.页面优化，通过数据分析和长期推广活动经验，提起页面和文案修改的要求，提升转化率。4.分工明确，SEO优化，社区营销，主动营销，活动筹划等。一般人员配备在6个人左右，每月制定好营销策略和目标，驱动各部门一起协助完成指标。二、设计部门1.首页设计，好的首页是电商的门面，是实力的表达，决定客户了了标开展给到去、留。2.宝贝详情，宝贝详情页直接关系转化率，在当下流量竞争白热化的情况下，转化率提升尤其重要。3.图片处理，设计部门对于客户产品的图片处理能力，往往也是客户是否能长期合作下去的加减分，这里可能还会涉及产品拍摄，如果设计部门还具备此方面的能力，往往在客户业务增值上能创造更多的价值。以上都是根底的工作，最主要的还是在于核心设计人员，能否配合到运营人员的思路，设计好页面。一般人员配备在3个人，设计师1人，有灵性能把设计理念落地的人，美工2人。。三、客服部门

　　1.售前接待，直接跟客户接触，要求对自己产品和淘宝规那么熟悉，有一定销售能力和经验。2.售中维护，客户成交以后，在收到货的期间，会有个空挡期，需要客情维护和跟踪，提升好评量。3.售后处理，针对客户售后提出的问题，要快速准确处理，耐心专业高效很重要。一般人员配置在3个人，视实际销量情况决定。四、物流部门1.对接订单，把后台的订单数据导出，转化到物流单。2.包装分配，负责打包和分配包裹安装。3.负责物流公司的接口，需要具备一定的物流本钱分析控制能力。前期可以配置2个人，把控发货速度和检查遗漏情况。五、可围绕六项任务进行岗位设置1、产品的定位和采购;2、图片拍摄;3、后台管理及推广;4、网上客户接待;5、仓库管理人员出货;6、投诉及处理。六、根据不同的情况会采取以下方法1、选择外包代运营;优点是风险小，本钱低，缺点是企业的可控性差。2、从企业内部IT或销售部门员工组建电商团队，优点是非常稳健，缺点是周期较长，企业还需配套相应鼓励与体系。

　　3、直接收购熟悉本行业网络销售团队，或熟悉本行业运作的人才负责。七、外贸电商参考案例1、案例简述：我是广西玉林市桂茂贸易的曾莹，那天我非常荣幸向你学习了很多东西，在你的身上，看到了很多我梦想中的东西，当然，这不仅仅是对事业而言，对家庭，对朋友，和对感恩的理解，我们之间有着太多的共同点，而称这些共同点为梦想，是因为我没有做到你的境界，所以现在对我而言是梦想。不过，我记得你说的那句让我感触很深的话：人走得快了，灵魂就没了，人需要爱...所以，我更需要在行走当中学会爱...很多故事，以后我可以慢慢的.与您倾述，前提是我不能影响到您的工作，当然，我很开心获得与你发邮件的特权，能更详细的和你探讨和学习。我对你的“铁三角”管理理论还是非常之欣赏的，关于团队合作，效劳意识我们是有共识的，但是我需要你的帮助和分析，看看我们的企业是否适合这个“铁三角”理论的实施。我公司刚好有三个业务员，Wendy,Alee和Olivia，她们的特点是：Wendy年纪稍大，进公司前有在贸易公司做跟单的经验，英文书写和谈话比较流利，但是执行力比较弱，有拖拉的行为;Alee是应届毕业生，充满着激-情和奋斗力，优势在于图片处理技巧相比照拟高，有着不服输的个性，想学习却找不到方向，急于证明自己;Olivia也是应届毕业生，话不多，苦干型人物，英文书写和谈话都不错，韧性很强。我原来的工作分工是每个人上传和管理各自的产品，效劳各自的客户。但是经过三个多月的观察，我觉得进步很慢，感觉到她们很急于签下客户，花很多时间跟进却没有效应，原因就是在于她们对客户需求点的不熟悉不确

　　

篇十一：团队如何创新

　鼓励团队创新的7种方法

　　全世界的企业都面临着不断变化的常态，很难说一年后会变成什么样，而从现在起六个月之内就很难。

　　对于某些人来说，这意味着寻找全新的方式来创造价值，对于另一些人来说，这意味着要解决需求的崩溃，许多人试图找出如何通过分散的远程劳动力来维持文化和生产力的方法挑战很多，你需要各种解决方案来帮助你应对。寻找鼓励创造性思维的方法对你的成功至关重要。

　　当我们与希望他们的团队更具创造力的领导者交谈时，我们经常发现他们无意中扼杀了创造力。通过改变领导方式，你可以培养更具创造力的环境，并鼓励团队中的创造性思维。

　　1、询问你想要什么

　　创造力要求清晰。这种类型的直接方法似乎违反直觉，但是当你使每个人都指向正确的方向时，会发生惊人的变化。被要求给一张白纸和被要求写一个有创意的故事与被要求写一个关于一个害羞的兔子想要与栅栏另一侧的土拨鼠相遇的故事之间的区别。即使你认为自己没有创造力，也可以编写有关那只兔子的故事。

　　当你要求团队提供创意时，同样的事情也适用。与其说“我们需要每个人的创造力和想法来帮助我们生存”，不如说：

　　“我们目前的首要目标是使自己与竞争对手区分开来，并为我们的客户展示价值。我们无法像以前那样做到，这是我们需要的想法，我们如何才能增加竞争对手无法或不会的独特价值？”

　　2、欣赏新想法

　　当有人提出一个尚未准备好的新主意时，请感谢他们，添加信息，并邀请他们继续思考。在勇敢的文化中，我们称其为“以问候回应”。

　　例如，你可以尝试说：“非常感谢你思考我们可以尝试的新方法。”而不是说“我们去年尝试过该方法”或“那不会成功，因为...”。你知

　　道，去年我们尝试了类似的尝试，但遇到了这一障碍。你愿意考虑我们如何克服这一障碍吗？”

　　或“感谢你对此的思考。以下是一些其他信息，这些信息使你的建议具有挑战性。我很想听听你对我们如何克服或应对挑战的想法。”

　　3、付出努力，而不仅仅是成功

　　你会得到更多的鼓励，而更少的是忽略。创造力需要冒险，所以不要将鼓励和奖励限制在可行的想法上。有些想法行不通，但你需要所有这些想法才能找到可行的想法。奖励努力的一个有趣例子是每年颁发一次“不可行的最佳创意”奖项。

　　4、结合思想和约束

　　创造力通常是局限性的结果。尝试问诸如“我们如何……做x和y？”之类的问题。其中x是想法，y是约束。例如，有人问：“我们如何能拥有一个没有任何车队的运输公司？”答案当然是Uber和Lyft。

　　5、从小处开始

　　邀请人们以最小的可行试验来检验他们的想法。这鼓励人们尝试，而不是放弃“可能可行”但需要改进的想法。他们学到了什么？下次他们会做些什么？

　　6、不要头脑风暴

　　盯着空白的白板，并试图在一个房间或视频会议中与不同频率水平的人提出想法，这是一种极富创意的可怕方式。从此列表的第一步开始：询问你想要什么。成功的解决方案将为你的团队或客户带来什么？（你需要使用它来稍后评估广告素材选项。）

　　然后，不要集思广益，而是尝试其他替代方法，例如让每个人在便签卡上写下三种解决方案。扰乱记录卡并重新分发。让每个人根据自己在卡片上看到的想法写两个想法，重复。然后随机播放，让所有人在卡片上分享想法。根据想法可能达到先前定义的成功成果的程度来评估想法。

　　7、创造空间

　　就在上周，我们与一群才华横溢的领导者一起再次听到了这一消息。他们中的一些人说：“当我当场或当下，我很难发挥创造力。如果你能给我提出问题或想法，让我考虑一下，我会更好。”

　　创造性地解决问题“需要时间去思考。在大多数公司中，没有时间这样做。日历实在令人瞠目结舌，领导人不明白日历使人流连忘返。”

　　通过为其创造空间来最大化创造力。抵制每时每刻都充满“生产性”工作的冲动，并确保自己也要对此建模。如果你说了但不这样做，你的团队将效法你的榜样，而不是你的言语。

　　——

　　

　　

篇十二：团队如何创新

　5个步骤，打造成功的创新型团队

　　作者：彼得·德鲁克来源：《山东国资》2021年第1期

　　彼得·德鲁克

　　科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

　　当前是一个需要创新的时代，没有能力创新的老牌企业注定会衰落甚至倒闭。同样，不懂得如何管理创新的管理者是不称职的，不能胜任自己的任务。

　　对创新进行管理将日益成为管理层面临的一个挑战，也是对其能力的检验。那么，如何有效地打造创新型组织？为公司营造创新的氛围呢？

　　很多管理者认为自己如果想打造创新型项目，就必须自己先学习“先进技术”，搞懂“高科技”。

　　实际上，管理者不必是一名技术专家。管理者需要打造良好的氛围，具备好的心态，了解创新的动力，并努力组织一个创新团队。

　　打造创新氛围，一定需要“宽容”的氛围？

　　实际上，创新型组织无需打造“宽容”“民主”的氛围，而是需要另一套“神经系统”。

　　企业的最高管理层需要改变自己和人群组织之间的关系。要在传统组织的基础上，创造一种以各种想法的动力机制为中心的关系。

　　在企业中，最高管理层要把“与整个组织内的年轻员工会面”作为自身的职责。这不是特别严格的定期会面，最高管理层在会面时无需确定的议程，而是与年轻员工坐在一起，询问他们“看到了什么机遇”。

　　3M公司在它成长最快、发展最迅猛的时期，也绝对不是一家宽容的企业。

　　它由身处顶端的两三个人牢牢掌控，制定所有重大决策。但即使最初级的工程师也被鼓励去找最高管理者谈谈自己的新想法，哪怕再疯狂都没关系。

　　该工程师会被一次又一次地告知：“我不太理解你的想法，但你愿意为之继续努力吗？”如果该工程师的回答是肯定的，那么接下来最高管理者会要求他把想法写下来，并附上预算需求。

　　通常情况下，最高管理层会允许该工程师从其他工作责任中解脱出来，拨付给他适度的款项，让他在一两年时间内继续心无旁骛地钻研。

　　结果，3M公司从一家默默无闻的小型研磨剂生产商成长为美国最大的企业之一。

　　创新型组织还要求整个组织内具有浓厚的学习氛围，创造并保持持续学习。任何人在任何时候都不能认为自己“学完了”。对于所有组织成员来说，学习是一个持续的过程。

　　能否直接在已有业务团队中开创新业务？

　　首先，创新性工作需要在现有业务之外单独加以组织。

　　一个组织不能同时开创新业务与维护现有业务。维护现有业务对相关人员而言是一项异常繁杂的任务，以至于他们没有时间开创不同于现在的新业务；开创未来的新业务同样是一件困难极大的繁重任务，不能被当前的种种忧虑干扰。

　　两种任务彼此不同，但都必须完成。因此，创新项目需要置于单独的组织部门中，该部门专门负责开创新业务。

　　1952年，通用电气公司启动了大规模重组。根据公司的重组计划，每个“产品事业部”的总经理不仅要对现有业务负责，还要对创新性的新业务负责。

　　这种安排貌似合情合理，似乎基于下述理念：“产品事业部”的总经理应该尽可能像一家独立企业的首席执行官一样行动。但这种安排没有奏效，事实证明“产品事业部”的总经理不会致力于创新。失败的一个原因是现有业务的沉重压力。“产品事业部”总经理既没有时间也没有动力去淘汰自己正在管理的业务。另一个同等重要的原因是，真正的创新很少是现有业务的延伸。

　　重组10年后，通用电气公司历经挫折终于得出了正确的认识，开始在现有“产品事业部”和部门之外单独组织重大的创新业务，把创新置于一个单独的“业务发展”单位中。

　　如何正确创建“创新事业部”

　　创新型组织一旦决定从事创新，就需要任命一位专门负责的项目经理或事业部经理。项目经理可以来自任何职能部门，或者来自不属于任何职能部门的机构。

　　传统的职能部门立足于现在，面向未来组织各项工作；创新型组织则立足于未来，从事现在必须做的事以实现目标。创新型组织的设计原则是团队制，要求在现有结构之外构建一个“自治单位”。创新型组织不是传统意义上的“分权事业部”，而是必须独立于、外在于运营部门。

　　在大型企业内部，组织各创新项目的一种方式可能是将其合并为一个创新团队，该团队向最高管理层的一名成员汇报工作，该成员应该指导、帮助、建议、审查、指导创新团队。

　　如何制定创新业务组的薪酬

　　一家创新型企业负担高薪成本是不可取的，因为它根本负担不起。与此同时，企业有必要根据创新成果付给员工报酬。因此，适当的报酬办法就是，劝说其在实现成果前以微薄的薪资开展工作，同时承诺一旦取得成功就给予其可观的报酬。

　　如何给创新项目做预算？

　　团队创建好了，如何给创新项目做预算呢？

　　实际上，没有什么比每年“利润增长5%”的目标更加与成功的创新相矛盾了。

　　在到达转折点之前，没人能够预测该创新何时会起飞，也没人能预测创新能否起飞。创新的头3～5年，甚至更长时间内，根本毫无利润可言，5～10年的年增长率应该接近40%，而不是5%。

　　杜邦公司规定，创新项目不需要遵从本公司聚焦投资回报率的模式，虽然这一模式是杜邦公司最长久、最著名、最成功的管理控制系统。

　　只要一项业务、一条产品线或生产工艺处于创新阶段，那么其资本配置就不包含在杜邦公司负责该项目的部门必须获得回报的投资中，支出也不列入该部门的费用预算。也就是说，创新项目的资本配置和支出都是独立的。只有在新产品线被引入市场并以商业数量被销售了两年或两年以上时，其衡量和核查才会被纳入负责开发的部门的预算。

　　最后，管理者需要知道何时放弃一项创新，这与知道何时开启一项创新同样重要。

　　卓越的管理者知道，什么时候该放弃不能产生预期成果的一系列研究，平庸的管理者往往被某个项目的“科学挑战性”迷惑，或者被反复承诺的“明年将取得突破”愚弄，总是不死心。他们不能果断放弃一个项目，也不承认表面上看起来不错的点子已经成为研究人员、时间、资金上的无底洞。

　　接近成功比完全失败更加危险。有些产品或生产工艺不断被创新，创新者的初衷是指望其“彻底改变”整个行业，结果却不过是现有产品线的小修小补，既不舍得完全放弃，又无法取得重大成功。

　　

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