央企人力资源精细化管理建设路径

刘丽娜 中国核电工程有限公司

精细化管理理念是一种现代化的管理理念，在企业寻求以现代化建设为工作方向的背景下，精细化管理为企业的现代化建设工作提供了具体的工作方向。将精细化管理应用于央企人力资源管理中，将以管理理念和方式的现代化发展推动央企现代化建设水平的不断提高。以下将以企业发展需求的视角，分析和探究企业人力资源精细化管理的相关内容，抓住“精细化”这一管理重点，结合作者在人力资源管理方面的从业经历，探究在企业内部建立适应新时代需求的人力资源管理模式，为推动企业逐步构建现代化管理体系、实现现代化管理做好充分的准备工作。

人力资源精细化管理是新时代企业寻求新发展的着手点。以下将分别对人力资源管理与精细化管理的概念进行简要概述，为后文提供明确的概念依据。

（一）人力资源管理概念

人力资源管理是企业内部管理体系的重要组成部分，是以企业员工为对象开展的管理工作。自国家提出人才战略以来，人才在社会上的地位愈发提高，企业对人才的需求量也日益增长。企业通过人力资源管理，引进、开发和利用人力资源，以在各个工作岗位上最大程度上发挥人才的作用。企业内部开展的人力资源管理主要包括以员工招聘、选拔为主要工作的人力资源引进阶段，以入职培训、日常培训、技能训练为主的人力资源开发阶段，以绩效考核管理、薪酬分配管理、员工岗位流动管理为主的人力资源管理阶段以及将员工安排在与其胜任力相契合的岗位上的人力资源利用阶段。

（二）精细化管理概念

精细化管理是一种理念，一种文化，于1911 年由被誉为“科学管理之父”的泰勒提出。精细化管理是社会分工愈发细化的必然产物，是科学管理学的第二个层面，在管理具有规范化的基础上，寻求具体化、针对性管理。

精细化管理的特征是“精准定位、精益求精”，在央企人力资源管理中的应用，将以精、准、细、严为管理工作的宗旨，将人力资源管理理念与管理实际工作更好地结合在一起，在闭环式的结构中，逐步优化人力资源管理，提高管理水平和质量。

央企实行人力资源精细化管理，在员工招聘的初级阶段，对员工进行具体的工作划分，以使每一位员工对明确自身在企业、在部门以及在管理工作中的定位，从而引导员工积极配合人力资源管理工作的开展，促使员工从被动接受管理转变为主动配合管理工作。在人力资源精细化管理工作下，央企内部逐渐形成一个系统，每一位员工都是系统中的子集，并在系统内有固定的职责和岗位，每一位员工都能以自身为中心，构建闭环式的个人工作系统和管理系统，从而在央企内形成多个员工和部门的闭环模型，为各项工作的顺利开展服务。当闭环中的一部分发生故障，导致闭环断裂时，人力资源管理者针对闭环系统整体以及各子集开展检修工作，以维持闭环的完整性和流畅性，提高问题响应速度和效率。

此外，精细化管理不仅以员工为管理对象，还能在开展管理工作的过程中对央企所持有的各项资源进行整合和调配，并将企业总体的发展目标进行分解，细化不同阶段、不同部门、不同负责主体的工作目标，以使工作目标与员工个人、与资源相适应。

精细化管理是企业现代化管理的第二阶段，是企业向现代化方向迈进的主要表现。当前，以央企为首，全国范围内的各企业积极开展人力资源精细化管理工作，以现代化建设和发展为当前工作的主要目标。文章以央企为例，重点探讨央企对精细化管理理念的应用。从央企开展人力资源精细化管理工作的实际情况可知，央企人力资源精细化管理中存在部分问题，是阻碍央企现代化发展的主要因素，以下将对问题进行分析。

（一）以经济效益为中心，忽视部门建设

央企作为社会企业，其发展的最终目的是获得经济效益。加之，政府部门在对央企进行绩效考核中，往往以经济效益为考核指标，致使央企逐渐形成以经济发展为中心的工作理念，这就导致央企对除却经济发展之外的工作相对较为忽视，存在岗位划分不合理的问题。

（二）人力资源管理部门人员结构不合理

央企人力资源管理部门存在的人员结构不合理的问题主要表现在：专业的管理人员较为缺乏，从事管理工作的管理者大部分缺乏现代管理知识，仍旧沿用传统的管理方式方面。央企员工数量众多，随着人才引进计划的顺利推进，央企对人力资源管理人员的需求增多，但是央企现有的人力资源管理人员数量无法满足各部门对管理人员的实际需求；
加之，人力资源管理部门的组织结构不完善，岗位层级划分缺乏针对性，基层管理者数量过多，现有的中级管理者和部门领导者的数量较少，工作机制和权责分配体系不健全[1]。

（三）精细化管理意识相对薄弱

精细化管理作为现代管理的第二阶段的管理理念，相较于传统阶段的规范化管理更为贴近企业发展的实际需求。但是，央企受到传统管理理念和工作方法的影响较为深远，当前，央企人力资源管理人员的精细化管理意识普遍较为薄弱，导致精细化管理工作无法全面落实到实际的管理工作中，在具体落实的过程中受到现有管理员工队伍的限制。

（四）员工绩效考核机制不健全

员工绩效考核是人力资源管理部门的主要工作之一，员工的工作获得感和薪酬管理工作直接相关，在现代企业的管理中，是激发员工队伍活力、调动员工工作积极性的首要工作。但是，从央企绩效考核现有的机制中可知，考核内容不全面，各考核主体的结构不合理都是绩效考核机制不健全的主要表征。原则上来讲，员工绩效考核应该对员工的德、勤、能、绩进行全面考核，在综合考核的基础上，得出最终的考核结果，从而为员工薪酬分配和管理工作提供精准的数据依据，发挥绩效考核和薪酬管理的积极作用。但是，央企对员工绩效考核中，针对不同岗位和工作难度的员工的考核标准过于统一，忽视岗位的特殊性，导致工作难度较大岗位的员工工作绩效无法通过绩效考核工作明确表现出来，这部分员工实际获得的薪酬与其付出不成正比，长此以往将打击该部分员工的工作积极性，严重阻碍央企的可持续发展。

（五）缺乏信息化平台等技术支撑

随着现代技术的进步，信息技术和网络技术在企业管理中的作用愈发凸显，尤其表现在增强企业各部门之间的有效沟通，从而为管理工作提供全面、准确、详细的信息支持。个别央企对内部建设工作较为忽视，忽视内部建设和管理工作与经济效益以及整体发展中的关系，导致其办公现代化建设水平相对较低。有的央企内部各部门之间因缺乏必要的信息沟通平台和途径，导致管理部门获取到的信息较少，信息的不全面性致使管理工作存在片面性，缺少针对性。

（六）内部各部门信息闭塞

信息闭塞主要表现在以人力资源管理部门为中心的办公系统和信息沟通平台的建设程度较低，导致人力资源管理部门无法及时获取各部门管理工作的相关信息。以财务管理部门为例，财务管理部门与人力资源管理部门之间缺乏进行有效沟通的信息化平台，现有的平台所能承载和通行的信息量较小，导致人力资源管理部门在针对财务管理部门组织开展员工培训工作时，未全面获取该部门建设、财务管理工作开展对员工能力的实际需求信息，在这一情况下开展的员工培训工作，其培训内容和培训体系都与实际需求存在差异，导致员工培训工作实际效果较小。

精细化管理主要表现在精、准、严、细四方面，是一种建立在规范化管理模式之上的管理理念和模式。央企要将精细化管理理念有效应用于人力资源管理部门管理工作中，提高人力资源管理效率，就要从精细化管理的四方面要求着手以严格、精确、准确以及细致的态度开展管理工作。

（一）加强部门建设，提高人力资源管理部门地位

针对央企人力资源管理工作中存在的问题，寻求解决问题的具体措施，其首要的工作就是在央企内部营造良好的管理氛围，形成重视人力资源管理工作的良好氛围，提高该部门在央企内部的地位。

首先，央企的领导者应该在学习和工作中，逐渐认识到人力资源管理工作在企业的建设和未来发展中的重要作用，以领导层逐步树立的管理意识，推动人力资源管理工作在央企内部建设工作中的全面落实。其次，领导层作为央企的决策者，可通过领导层会议以及各部门会议的形式，将积极配合人力资源管理工作和建设管理部门的工作计划传递至每一位员工处，从思想上形成适于人力资源管理部门建设和开展管理工作的良好氛围，从而逐步提高人力资源管理部门在央企内部各部门中的地位[2]。

（二）联合社会力量，建立长效人才输送机制

当前，央企缺失专业化的人力资源管理人才，对央企的整体发展形成阻碍之势。基于此，央企要积极借助社会的力量，通过不同途径引进专业的管理人才，从而优化人力资源管理部门的员工结构，提高管理水平。首先，央企要明确人才招聘的各种途径和方式，针对不同的人才引进渠道，设置多通道的人才招聘、选拔机制。高校毕业生具备专业的管理知识，但是缺乏管理经验，央企在对该渠道选拔的人才开展考核工作时，应该将专业知识和工作态度作为考核的主要内容，应区别于对通过社招途径所选拔的人才设置的考核内容。其次，新员工与企业之间需要一个适应的过程，央企在引进人才之后，可根据人才招收的不同途径和人才的性质，对其开展后续的新员工培训工作，从而增加员工与央企的粘性，以留住人才，减少人才流失。

（三）积极开展员工培训工作

员工培训是央企开发人力资源的主要工作，也是央企寻求可持续发展的必要工作。央企在引进专业管理人才之后，需要重点关注在职管理者的培训工作，提高在职管理者的管理水平，满足员工个人发展需求的同时，为央企人力资源管理工作服务。央企可借助社会资源共享平台，为人力资源管理部门提供全面的培训资料，针对不同管理工作的需求，对负责不同部门和工作的管理者进行针对性培训。央企现有的管理员工队伍存在的主要问题是缺乏新型专业知识，针对这一问题，央企可通过聘任本地区高校人力资源管理部门专业教授，在人力资源管理部门内开展统一的员工培训工作，为员工提供学习新知识的机会，以使员工所具备的管理知识与高校本专业知识体系的不断完善相适应。而后，根据不同管理者的工作需求和发展需求，以线上选课、授课的方式，为每一位管理者提供针对性的培训计划和内容，构建多层次、多途径的培训模式[3]。

（四）强化员工绩效考核工作

员工绩效考核是人力资源管理工作的重点，是与员工的获得感和工作满足感直接相关的工作。人力资源管理部门管理者应以严格和精细化的工作态度，开展员工绩效考核工作，就员工的出勤情况、能力、绩效和道德等进行全面的考核，不以单一的绩效评测为考核的主要内容，对于工作能力突出或职业道德感强的员工也要进行不同程度的奖励，以推动员工全面发挥工作主动性，自觉提高工作水平。其中，需要注意的是，在对不同岗位的员工进行绩效考核工作时，不能以统一的考核标准为考核指标，而是要根据岗位性质和工作的难易程度，有针对性地降低或升高考核标准，让员工在绩效考核和管理工作中体会央企内部管理的公平性，从而增强对央企的认同感。

（五）以信息技术为依托，搭建信息化平台

人力资源管理部门要以自身为中心，积极开展央企信息化建设工作，提高央企发展的现代化水平。首先，要在人力资源管理部门内部开展信息化建设工作，搭建信息化平台，而后在各部门内部搭建满足该部门工作需求的信息化平台，最后在此基础上将各部门的信息化平台和系统连接起来，设置外部接口，实现央企内部信息的有效传递。

（六）构建信息沟通机制，保持有效沟通

有效沟通在提高企业决策水平和管理水平中都具有重要的作用，人力资源管理部门应该首先明确管理工作对信息的实际需求，并以需求为导向在央企内部构建信息沟通机制，与各部门保持有效沟通。以全面、准确的信息为依据，开展管理工作，提高管理水平；
并对所收集到的信息进行整合，为领导层进行决策提供相关信息。

综上所述，人力资源精细化管理对提高央企的管理水平、现代化水平和决策水平都具有重要作用。央企要将精细化管理有效应用于人力资源管理工作中，不仅要从部门建设、组织结构优化、人才引进、信息化建设和绩效考核工作着手；
还要重点关注精细化管理工作开展的条件，以精细化管理提高人力资源管理工作效率，提高央企人力资源开发、管理和利用水平，为央企的整体发展服务。央企在国民经济中居于关键地位，提高央企建设水平迫在眉睫，是发挥央企在经济市场建设和行业发展中的必要工作。对于央企而言，要提高自身建设水平和业务水平，强化人力资源管理工作，将精细化管理模式应用于央企人力资源管理工作中是央企寻求新发展的必要工作。央企不仅要从部门建设、结构优化、信息化建设、人才引进等方面，以直接的工作手段提高人力资源精细化管理水平，还要从央企干部队伍建设和央企领导层建设方面着手，通过优秀企业案例分析和内部试点工作，引导央企领导层逐步形成重视人力资源精细化管理工作的决策意识和管理意识，推进精细化管理在央企人力资源管理工作中的全面落实。

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